這篇文章就是要來跟你好好聊聊，怎麼從最表面的「滿意度」，一路挖到最底層的「淨利潤」，建立一套完整的培訓 ROI衡量體系，讓你花的每一分訓練預算，都能變成公司成長的實質動力。
那堂花了大錢卻被「忘記」的教育訓練課
你是不是也有過這種經驗？
某一年，公司砸了幾百萬的預算，請到業界超厲害的顧問，來辦一場為期三天的「高階主管領導力特訓班」。上課的時候，大家聽得超認真，筆記寫滿滿，課後問卷滿意度還衝到 95%。你心想：「這錢花得真值得！」
結果呢？三個月後，當你回去翻部門的業績報表時，卻發現：除了大家嘴上多了幾個聽起來很厲害的專有名詞，實際的業績數字、客戶滿意度，或是團隊工作效率，好像都沒什麼起色。
那筆幾百萬的預算，到頭來究竟是「投資」，還是「浪費錢」？
這不是單一事件，而是很多台灣企業在推動內部訓練時，最常碰到的尷尬狀況。問題的關鍵在於：我們常常只顧著評估員工「上課的感覺」跟「學到多少」，卻忘了去量化這個訓練對「公司賺多少錢」跟「實際業務成果」到底有沒有實質幫助。
在競爭這麼激烈的商場上，企業內訓不該只是「員工福利」或「例行公事」，它一定要是一項精準的策略投資。而要衡量這筆投資有沒有成功的關鍵，就在於一套科學又貼近人性的企業內訓成效評估系統，特別是投資報酬率（ROI，Return on Investment）的計算。
ROI衡量體系 第一部曲：從「爽度」到「成績」——柯氏四級評估模型的深度應用
要談培訓的 ROI，我們一定要從最經典、也最實用的評估架構——柯氏四級評估模型（Kirkpatrick’s Four Levels of Evaluation）開始講起。這個模型就像一把精密的尺，幫助我們從不同角度，一步一步量化訓練帶來的影響。
| 級別 | 台灣俗稱 | 評估內容，到底在看什麼？ | 評估工具與方法，怎麼測？ | 衡量目標，想達到什麼？ |
| Level 1 | 反應（上課感受） | 員工對課程的滿意度、實用性、老師教得好不好等主觀感受。 | 課後問卷、即時回饋表、訪談。 | 確保員工覺得這個訓練環境跟內容是 OK 的、可以接受的。 |
| Level 2 | 學習（學到多少） | 員工的知識、技能、觀念有沒有提升。 | 課前/課後測驗、角色扮演、實際操作測驗。 | 確認知識跟技能有沒有被員工「吃」進去。 |
| Level 3 | 行為（實際應用） | 員工有沒有把學到的東西，真的用在日常工作中，並且產生行為上的改變。 | 360 度評估、主管觀察、看績效數據、審核行動計畫。 | 衡量知識轉化成實際行動的程度。 |
| Level 4 | 成果（對公司的貢獻） | 訓練對公司關鍵績效指標（KPIs）的最終影響。 | 營收有沒有增加、成本有沒有降低、客戶滿意度、生產效率、品質有沒有改善。 | 證明訓練對公司業務成果的實質貢獻。 |
實戰痛點：為什麼很多公司都只停在 Level 1？
很多台灣企業的教育訓練評估，常常在 Level 1（滿意度）就直接結束了。這就像一個餐廳主廚只問客人「這道菜好不好吃？」，卻從來不追蹤客人是不是因為吃了這道菜而更健康、更有活力。
Level 1 雖然很重要，但它只能證明這個訓練「很受歡迎」，而不是「真的有效」。 真正的挑戰和價值，其實是在 Level 3 和 Level 4 的追蹤與量化。
案例故事：從「上課很爽」迷思中覺醒的王老闆
王老闆是一家中型傳產製造業的老闆。過去五年，他每年都花好幾百萬請人來做業務訓練，但業績數字就是卡在那邊，動不了。他發現，雖然業務員每次都說「課程超讚」，但一回到辦公室，那些老舊的習慣又全部跑回來了。
後來，他調整了評估策略：
- Level 2 加強： 課程結束後，要求業務員一定要通過模擬實戰演練，證明他們確實掌握了「新的銷售問話技巧」。
- Level 3 追蹤： 訓練後三個月，主管必須每週審核業務員的「客戶拜訪紀錄」，追蹤他們使用新技巧的頻率（這就是行為改變）。
- Level 4 連結： 把使用新技巧的業務員群組，跟沒受訓的群組拿來比較業績，最終發現新技巧群組的平均訂單成交率提升了 15%。
這個故事告訴我們，成效評估的價值，不是在證明訓練「有辦成功」，而是在證明訓練「帶來了可以持續的行為改變跟實質業務成果」。
ROI衡量體系 第二部曲：培訓 ROI 的終極密碼——Phillips 五級模型與計算公式
當柯氏四級模型走到 Level 4（成果）時，我們已經證明了訓練對業務是有幫助的。但老闆們最想知道的，是那個最現實的數字：投資報酬率（Return on Investment, ROI）。
Jack Phillips 在柯氏模型的基礎上，多加了第 5 級——ROI，從而形成了更完整的 Phillips 五級評估模型。這一級，正是把訓練從「花錢的部門」（成本中心）轉變成「賺錢的部門」（利潤中心）的關鍵。
什麼是培訓 ROI？
培訓 ROI 是衡量訓練帶來的實質淨收益跟訓練成本之間的比率。它回答了公司最核心的問題：「我每花一塊錢在教育訓練上，到底能幫公司多賺回多少錢？」
培訓 ROI 的計算公式：
$$ \text{ROI} = \frac{\text{培訓帶來的淨收益} – \text{培訓總成本}}{\text{培訓總成本}} \times 100\% $$
怎麼拆解公式裡的兩大要素？
1. 培訓總成本（Training Costs）
這部分相對容易算，但很多公司常常忘記算到一些隱藏成本。
| 成本類別 | 包含哪些項目？ | 備註 |
| 直接成本 | 講師費、教材費、租場地費、設備費、餐費。 | 要包含所有外包費用跟公司內部資源的耗用。 |
| 間接成本 | 訓練管理人員的薪水、行政支援費用、訓練前的需求分析跟課程設計費用。 | 這些是為了讓訓練順利進行，公司內部一定要花的錢。 |
| 機會成本 | 員工在訓練期間沒辦法做原本的工作，公司因此損失的潛在產值。 | 這是最常被忽略，但影響最大的成本，一定要算進去。 |
2. 培訓帶來的淨收益（Net Training Benefits）
這一步最難，但也是最關鍵的。我們需要把 Level 4 的「成果」換算成錢（貨幣化），並且把不是訓練帶來的影響「排除」掉。
- 成果換算成錢（Monetizing Results）：
把 Level 4 的成果（像是效率提高、出錯率降低、客戶留下來的比例增加）轉化成具體的金額。
- 範例一：效率變好
- 訓練後，客服人員平均處理時間（AHT）少了一分鐘。
- 每位客服人員的時薪是 $X$ 元。
- 每個月總共處理 $Y$ 次服務。
- 每月收益 = $Y$ 次 $\times$ 1 分鐘（省下來的時間） $\times$ （$X$ 元 / 60 分鐘）
- 範例二：品質改善
- 訓練讓生產線的出錯率從 5% 降到 3%。
- 每減少 1% 出錯率，可以省下 $Z$ 元的重做或報廢成本。
- 每月收益 = 2% $\times$ $Z$ 元
- 排除非訓練因素（Isolating the Training Effect）：
這是確保 ROI 準確的核心步驟。業績增加可能是因為市場景氣變好、公司出了新產品、或是競爭對手出包，不完全是教育訓練的功勞。常用的排除方法包括：
- 對照組/實驗組比較： 讓一組員工去受訓（實驗組），另一組條件差不多的員工不要受訓（對照組），比較兩組的績效差異。
- 趨勢線分析： 比較訓練前後的績效數據走勢，並把非訓練因素（像是季節性波動）的影響排除掉。
- 主管/員工自己估算： 讓員工和他們的主管一起估算「訓練對績效改善的貢獻度百分比」。例如，主管認為業績增加了 20%，其中有 60% 是因為這次訓練。
最終的淨收益 = 總換算成錢的收益 $\times$ 訓練貢獻度百分比
ROI衡量體系 第三部曲：實戰手冊——建立一套可以持續運作的 ROI 評估流程
ROI 不是只算一次就算了，它是一個持續優化、不斷進步的管理流程。成功的企業會把評估工作融入到訓練的前、中、後三個階段。
階段一：訓練前（Before Training）——從一開始就鎖定 ROI
- 搞清楚公司的痛點在哪裡：
訓練絕對不能為了辦課而辦課。一定要從公司的戰略目標跟業務痛點出發。
- 錯誤做法： 「我們需要一堂領導力課程。」
- 正確做法： 「我們中階主管離職率高達 20%，而且團隊生產力比業界低 15%。訓練目標是把離職率降到 10%，並提升生產力 5%。」
- 建立基準線（Baseline）：
在訓練開始前，一定要先收集 Level 3 和 Level 4 的現有數據，當作之後比較的依據。
- 舉例： 訓練前，平均客戶客訴率是 1.2%，平均銷售週期是 45 天。
- 事先設定好評估標準跟目標：
要跟業務部門主管一起確認：
- 訓練後預計要達成的 Level 4 成果指標（例如：客訴率降到 0.8%）。
- 達成這個指標的時間點（例如：訓練後六個月）。
- 訓練貢獻度的預期百分比。
階段二：訓練中（During Training）——確保學到的東西能用出來
- 實戰導向的課程設計（Level 2）：
課程內容一定要非常實用，並且設計多種 Level 2 的評估方式。例如，要求學員在課堂上直接應用學到的東西，解決一個真實的工作問題，而不是只聽理論。
- 制定跟審核行動計畫：
在課程快結束前，要求每個學員寫出詳細的「行動計畫」，清楚寫下：
- 我想要改變的行為是什麼？
- 我打算在什麼情況下使用？
- 我預計達成什麼 Level 3/4 的目標？
階段三：訓練後（After Training）——持續追蹤跟排除效益
- Level 3 行為追蹤：
訓練結束後 1 到 3 個月是行為轉變的黃金期。主管一定要扮演教練的角色，定期跟學員一對一檢視行動計畫的執行進度。
- 工具： 建立一個簡單的線上追蹤表格，讓主管每兩週回報學員使用新行為的頻率跟熟練度。
- Level 4 成果數據收集：
在預定的時間點（例如訓練後 6 個月），收集 Level 4 的業務數據，並拿來跟基準線比較。
- 排除因素跟計算 ROI：
運用前面提到的「對照組比較」或「主管/員工估算」等方法，排除掉訓練以外的貢獻度，然後套用公式計算出最終的 ROI。
ROI衡量體系 第四部曲：非財務收益——ROI 計算的「軟性」價值
不是所有訓練成果都能直接換算成白花花的鈔票。有些價值雖然很難直接量化，但對公司長遠發展來說超級重要，我們稱之為非財務收益（Intangible Benefits），也就是「軟性價值」。
忽略這些「軟性」價值，會低估訓練對公司的整體回報。
| 非財務收益類別 | 具體表現，到底好在哪？ | 怎麼間接衡量？ |
| 員工向心力/滿意度 | 員工對公司的認同感、工作熱情、主動性提高。 | 員工向心力調查分數、自願加班時數（非強迫）、內部推薦成功率。 |
| 企業文化/品牌形象 | 團隊合作更順暢、溝通效率更高、對外形象更專業。 | 內部衝突報告數量、跨部門專案成功率、外部媒體報導的正面評價。 |
| 人才留任率 | 核心人才離職率降低。 | 離職率數據、資深員工待在公司的年限。 |
| 創新能力 | 員工提出新點子、新流程、新產品的頻率。 | 內部創新提案數量、新產品/服務上市的速度。 |
專業建議： 雖然這些東西不能直接放進 ROI 公式裡算，但我們應該把它們當作「額外加分」或「策略回報」單獨呈現給決策者。例如：「這次訓練的財務 ROI 是 150%，同時，我們的員工向心力分數也提升了 8 點。」
ROI衡量體系 第五部曲：真實案例拆解——一家科技公司的 ROI 翻身記
一家成長飛快的軟體公司「創新科技」，因為業務擴張太快，新來的工程師寫程式碼的出錯率一直很高，導致產品一直延後發佈。
痛點與目標：
- 痛點： 新進工程師的程式碼錯誤率高達 8%，平均每延遲一天發佈，公司就損失 10,000 美元（約 30 萬台幣）。
- 訓練目標： 透過為期一個月的「高效率除錯與程式碼審查」內部訓練，把新進工程師的錯誤率降到 3%。
ROI 評估過程：
| 評估項目 | 數據與結果 | 備註 |
| 訓練總成本 | 50,000 美元（約 150 萬台幣） | 包含講師費、教材費、員工沒上班去上課的機會成本。 |
| Level 2 學習 | 課後測驗平均分數從 65 分進步到 92 分。 | 證明知識有被吸收。 |
| Level 3 行為 | 訓練後 3 個月，主管觀察到工程師在程式碼審查中，主動發現錯誤的次數增加了 70%。 | 證明行為真的有改變。 |
| Level 4 成果 | 新進工程師的程式碼錯誤率從 8% 降到 3%。 | 達到當初設定的業務目標。 |
| 成果換算成錢 | 錯誤率降低 5% 等於每個月少延遲 10 天的產品發佈。每月省下 10,000 美元/天 $\times$ 10 天 = 100,000 美元（約 300 萬台幣）。 | 這是訓練帶來的總收益。 |
| 排除因素 | 業務主管評估，同期沒有其他重大因素影響除錯效率，訓練貢獻度為 80%。 | 排除掉不是訓練帶來的影響。 |
| 淨收益 | 100,000 美元/月 $\times$ 12 個月 $\times$ 80% = 960,000 美元（年度淨收益，約 2,880 萬台幣）。 | 這是訓練帶來的實際財務貢獻。 |
| 最終 ROI | $frac{$960,000 – $50,000}{$50,000} times 100% = 1820%$ | 超驚人的回報率！證明這個訓練是超有價值的投資。 |
這個案例強烈證明，只要訓練跟明確的業務目標綁在一起，並且經過嚴謹的排除跟換算計算後，它帶來的回報絕對超乎你的想像。企業內訓的價值，從此不再是模糊的「潛力提升」，而是清楚的「利潤增加」。
第六部曲：避免掉入「ROI 陷阱」的實用建議
在追求高 ROI 的過程中，企業也要保持頭腦清醒，避免幾個常見的評估陷阱：
陷阱一：只算「硬數據」，忽略「軟數據」
很多公司只敢算銷售額、生產量這些「硬數據」的 ROI，因為它們很容易換算成錢。但如果你的訓練目標是「提升團隊溝通能力」或「建立創新思維」，這些「軟數據」才是 Level 4 的核心成果。
- 建議： 學習把軟數據轉化成行為指標。例如，溝通能力提升（軟數據）可以轉化成「跨部門會議的決策時間縮短 20%」（硬指標）。
陷阱二：評估週期太短
行為改變和業務成果都需要時間發酵。一堂課上完一個禮拜就想看到 ROI 是不切實際的。
- 建議： 根據訓練內容設定合理的追蹤時間：
- 技能類（像軟體操作）： 1 到 3 個月。
- 行為類（像領導力、溝通）： 3 到 6 個月。
- 策略類（像企業文化轉型）： 6 到 12 個月或更久。
陷阱三：評估系統跟公司文化脫節
如果評估工作只由人資部門自己做，業務部門不願意配合提供數據或不承認結果，那 ROI 就算出來也沒意義。
- 建議： 評估系統一定要是跨部門的共識。在設計訓練一開始，就要讓業務主管參與進來，一起定義目標、提供基準線數據，並承諾在訓練後協助追蹤 Level 3 的行為轉變。
陷阱四：太過追求 100% 精準度
ROI 的計算中，排除掉非訓練因素的貢獻度（例如：估算訓練貢獻 60%）本身就是一種主觀判斷。太過追求科學的精準度，反而會浪費大量資源，讓評估工作推不動。
- 建議： ROI 的價值在於「看趨勢」跟「幫助決策」，而不是「會計報表」。 只要評估方法前後一致、邏輯清楚、數據來源可靠，即使是估算出來的百分比，也足以支持管理層做出「這種訓練要不要繼續投資」的決策。
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