策略思維與決策制定：高階主管必備的核心能力

二十多年的顧問生涯，我看過太多企業在時代的浪潮中起落。還記得十幾年前，我受邀為一家曾經風光無限的電子辭典製造商做診斷。他們的董事長，一位我十分敬佩的白手起家的企業家，在會議室裡，指著牆上琳瑯滿目的專利證書，語氣沉重地問我：「林顧問，我們擁有最好的技術，最耐用的產品，為什麼市場被那些功能花俏、還容易壞的手機搶走了？」

我看著他花白的頭髮，與滿室的榮耀，心中百感交集。這家公司沒有做錯任何事，他們只是在自己熟悉的軌道上，把事情做到了極致。然而，他們忽略了軌道之外，一個全新的世界正在以驚人的速度崛起。他們專注於「把字典做到最好」，卻沒有思考「人們未來將如何查詢資訊」。這不是一個營運問題，也不是技術問題，這是一個典型的「策略思維」缺位的案例。在那個瞬間，再精密的計畫、再高效的執行，都無法挽回市場的無情變遷。這個故事，至今仍是我在許多企業內訓課堂上，用來解釋「策略思維」的第一個案例。它血淋淋地提醒著我們，尤其是在今天這個變動更加劇烈、AI 如影隨形的時代，高階主管最重要的任務，已經不再是管理好現有的業務，而是如何抬頭看路，洞察先機，為組織找到那條能夠穿越迷霧、通往未來的航道。

到底什麼是「策略思維」？它跟「策略規劃」有什麼不同？

在深入探討如何培養策略思維之前，我們必須先釐清一個常見的誤區。許多人，包括許多高階主管在內，常常將「策略思維」與「策略規劃」混為一談。他們認為，擁有詳盡的年度計畫、精美的 PPT 報告，就等於擁有了策略。然而，這兩者有著本質上的不同。

如果說「策略規劃」像是在繪製一張精密的建築藍圖，它告訴你每根鋼筋的位置、每塊磚的尺寸，目標是確保房子能夠被精準、高效地建造出來。那麼，「策略思維」則是在動筆繪製藍圖之前，那個站在山頂上，環顧四周地貌、思考「我們到底該在這裡蓋一棟什麼樣的房子？是蓋一棟堅固的堡壘，還是一座開放的莊園？這棟房子未來十年、二十年會面臨什麼樣的氣候變化？」的過程。

策略規劃是「把事情做對」（Do the things right），它關注的是效率、流程與資源配置；而策略思維則是「做對的事情」（Do the right things），它關注的是方向、洞察與長期價值。策略規劃是收斂的、結構化的，它需要邏輯與紀律；策略思維則是發散的、探索性的，它需要想像力與直覺。一個成功的企業，兩者缺一不可。缺乏策略思維的策略規劃，就像一艘引擎強勁卻沒有方向的船，跑得越快，離目標越遠；而缺乏策略規劃的策略思維，則只是空中樓閣，永遠無法落地。

比較面向	策略思維（Strategic Thinking）	策略規劃（Strategic Planning）
核心問題	我們該做「什麼事」？	事情要「怎麼做」？
思考時點	行動之前、藍圖之前	策略確立之後
核心目的	決定方向與長期價值	確保執行效率與落地
關注焦點	環境洞察、未來變化、取捨	流程、資源配置、時程控管
思考性質	發散式、探索式	收斂式、結構化
所需能力	洞察力、想像力、直覺、判斷力	邏輯、分析、紀律、管理能力
成果形式	關鍵選擇、戰略假設、方向共識	計畫書、KPI、甘特圖、PPT
常見產出	「我們要成為什麼樣的公司？」	「今年要做哪10件事？」
風險盲點	若缺乏規劃，容易淪為空談	若缺乏思維，容易做錯方向
經典比喻	站在山頂，思考要蓋什麼樣的房子	繪製建築藍圖，確保房子蓋好

解構策略思維：高階主管需要具備的 3 個核心能力

那麼，這種看似抽象的「策略思維」，具體包含了哪些核心能力呢？根據我多年的觀察與總結，我將其歸納為三個層次，這三者層層遞進，共同構成了一個完整的高階主管策略思維框架。

第一個能力、「全局觀」（Holistic Thinking）

具備全局觀的主管，不會只從自己掌管的部門或業務出發思考問題。他們會習慣性地將視角拉高，看到整個商業生態系的全貌。他們思考的，不僅是「我的產品」，更是「我的顧客在哪裡？」「我的競爭者在做什麼？」「我的供應鏈是否穩固？」「宏觀的經濟、政策、技術趨勢對我的產業有何影響？」

我曾輔導過一家國內知名的餐飲連鎖品牌。他們的行銷部門提出了一個雄心勃勃的數位轉型計畫，希望投入大筆預算開發自家的點餐 APP。從行銷的角度看，這能蒐集會員數據、進行精準行銷，完全合情合理。但他們的執行長卻暫緩了這個計畫。他問了幾個關鍵問題：「開發與維護 APP 的成本，跟我們透過第三方外送平台支付的抽成，哪一個更划算？我們的目標客群，真的會為了我們一家餐廳，去下載一個新的 APP 嗎？當市場上已經有 LINE、Uber Eats 這些巨頭存在時，我們自己做的 APP 有多少存活機會？」這位執行長所展現的，就是典型的全局觀。他沒有陷入部門的本位主義，而是從顧客習慣、市場競爭、成本效益等更宏觀的角度，做出了一個更為穩健的決策。要培養全局觀，我常常建議主管們，要刻意練習「靈魂出竅」，強迫自己從顧客、競爭者，甚至是供應商的角度來審視自己的事業。多看產業報告、多跟不同領域的專家交流，都是強迫自己跳脫舒適圈的好方法。

另一個有效的方法，是練習繪製「商業模式圖」。這不僅是畫出九宮格那麼簡單，而是逼迫自己去思考：我的價值主張是什麼？我為哪些顧客創造價值？我透過什麼通路接觸他們？我跟他們建立什麼樣的關係？我的收益來源是什麼？為了實現這一切，我需要哪些關鍵資源、關鍵活動與關鍵合作夥伴？我的成本結構又是如何？當你把這張圖完整地畫出來，你會驚訝地發現，許多過去看似理所當然的環節，其實都充滿了優化的空間與潛在的風險。

第二個能力、「洞察力」（Insight）

如果說全局觀是看得廣，那洞察力就是看得深。在這個數據爆炸的時代，我們從不缺乏資訊，我們缺乏的是從資訊中提煉出「洞察」的能力。洞察力，就是看透事物表象，直達本質的能力。它不是數據的堆砌，而是對數據背後「為什麼」的深刻理解。

幾年前，一家零售商發現他們的啤酒和尿布的銷量，在週末時段有著驚人的正相關。一個沒有洞察力的數據分析師，可能會得出「喜歡喝啤酒的男人，也常常是買尿布的人」這樣一個淺層的結論。但一個有洞察力的主管會繼續追問：「為什麼是週末？為什麼是這兩樣東西？」深入探究後發現，原來是年輕的父親們，在週末被太太「指示」去超市買尿布，而他們會順手犒賞自己幾瓶啤酒。基於這個洞察，超市將啤酒和尿布的貨架擺放在一起，結果兩者的銷量都大幅提升。這就是洞察力的價值。它能將看似無關的數據點，串連成一個有意義的故事，並從中找到創造新價值的槓桿點。要培養洞察力，最好的方法就是不斷地追問「為什麼」。對任何一個現象、任何一個數據，都至少問五個「為什麼」，直到你觸及問題的根源。同時，也要學習運用一些基礎的分析框架，如 SWOT、五力分析等，它們能幫助你更有結構地去剖析問題。

除了向內追問，更要向外觀察。我的一位客戶，是一家傳統製造業的總經理，他每年都會安排自己到第一線，親自擔任幾天的客服人員，接聽客戶的抱怨電話。他說，沒有什麼比親耳聽到客戶的怒吼，更能讓他保持對市場的敬畏與敏銳。那些在報表上冷冰冰的客訴數字，瞬間都變成了活生生、有溫度的故事，也讓他從中發現了許多產品改善與服務創新的契機。

第三個能力、「預見性」（Foresight）

在看廣、看深之後，策略思維的最高層次，是「看遠」。預見性，不是指算命或通靈，而是基於對當前情勢的深刻理解，對未來可能發生的多種情境，進行推演與準備的能力。它要求我們跳脫當下的限制，思考「一年後、三年後、五年後，世界會變成什麼樣子？我的企業在那個未來裡，應該扮演什麼角色？」

當 Netflix 還是一家郵寄 DVD 的公司時，它的創辦人里德·哈斯廷斯就預見到，寬頻網路的普及，終將徹底顛覆實體影碟的商業模式。他沒有等到那一天真的來臨才手忙腳亂地應對，而是在公司還在賺錢的時候，就毅然決然地投入巨資，發展線上串流服務。這個在當時被許多人視為「燒錢」的瘋狂舉動，最終讓 Netflix 不僅活了下來，更成為一個媒體帝國。這就是預見性的力量。它讓你在風暴來臨之前，就已經造好了方舟。培養預見性，需要我們養成關注長期趨勢的習慣，無論是科技、社會、人口結構還是環保法規。同時，要練習「情境分析」，對於未來，不要只假設一種可能性，而是要推演出最好、最壞、最可能發生的幾種劇本，並思考在不同劇本下，你的應對策略是什麼。

更進一步，我們可以練習「回溯思考」（Backcasting）。先想像一個十年後你希望達成的理想狀態，例如「成為台灣領先的綠色能源解決方案提供商」。然後，從那個未來終點往回推，思考為了達成那個目標，第九年、第五年、第三年、第一年，你需要完成哪些關鍵的里程碑？這種思考方式，能幫助我們擺脫當前資源與能力的限制，以終為始地去規劃一條更具企圖心與想像力的發展路徑。

從思維到行動：如何將策略思維融入日常決策？

具備了全局觀、洞察力與預見性，就如同擁有了先進的雷達與聲納系統。但若沒有一個清晰的作戰指揮系統，這些珍貴的情報也只是雜訊。因此，我們需要一個實用的決策框架，將策略思維轉化為具體的行動。在眾多的決策模型中，我個人特別推崇源自美國空軍的 OODA Loop（觀察 Observe、導向 Orient、決策 Decide、行動 Act）。它不僅是一個決策流程，更是一種高速迭代、適應變化的思維模式。

讓我們用一個中小企業主李總經常面臨的兩難來演練一次。李總的公司主要業務是傳統的機械零組件代工，利潤越來越薄。他看到 AI 的趨勢，思考是否該投入資源，開發一款結合 AI 影像辨識的瑕疵檢測設備，開拓新市場。

觀察（Observe）

首先，李總需要廣泛地收集情報。這包括市場需求有多大？潛在客戶是誰？技術的成熟度如何？競爭對手有哪些？開發需要多少資金與人才？這些資訊的收集，本身就是一次全局觀的體現。

導向（Orient）

這是 OODA 中最關鍵也最困難的一步。李總需要消化所有觀察到的資訊，並結合自身的優劣勢（Orient 的原意是「定位」），形成自己的判斷。這就是洞察力與預見性發揮作用的地方。他需要分析：「我的公司雖然不懂 AI，但我們懂客戶的生產流程，這是不是一個切入點？」「這項投資雖然風險高，但一旦成功，是否能為公司帶來第二條成長曲線，擺脫代工的宿命？」在這個階段，他需要整合過去的經驗、組織的文化、以及對未來的想像，形成一個初步的「世界觀」。

決策（Decide）

基於前面的導向，李總需要做出一個具體的決定。這個決定可能不是一個簡單的「做」或「不做」，而可能是一個更具策略性的選項，例如：「我們先不自己開發，而是找一家 AI 新創公司合作，推出一個最小可行性產品（MVP），投入少量資源去測試市場反應。」這是一個典型的策略性決策，它沒有把所有雞蛋放在一個籃子裡，而是透過小步快跑的方式，來管理巨大的不確定性。

行動（Act）

做出決策後，就必須立即行動，將決策轉化為具體的任務，指派給對應的團隊，並設定明確的時間表與檢核點。行動的結果，又會成為下一個 OODA 循環的「觀察」起點，形成一個不斷學習、不斷修正的閉環。

當然，在決策過程中，我們還必須時時警惕那些潛伏在人性中的「決策偏誤」。例如，「確認偏誤」會讓我們不自覺地去尋找支持自己既有想法的證據，而忽略反面的聲音；「沉沒成本謬誤」會讓我們因為捨不得過去的投入，而不敢放棄一個已經沒有前景的計畫。作為一個領導者，我們必須刻意地在團隊中建立一種「唱反調」的文化，鼓勵建設性的質疑，並時時提醒自己：「如果我今天才接手這個專案，我還會繼續投入嗎？」

當策略思維成為組織 DNA：如何打造一個善於思考的團隊？

一個人的策略思維再強大，也無法取代整個組織的思考能力。真正卓越的企業，是將策略思維內化為組織的 DNA，讓每個層級的員工，都能在自己的崗位上，做出具備策略高度的判斷。這需要領導者有意識地去設計與經營。

首先，領導者必須從一個「答案的提供者」，轉型為一個「問題的提出者」。在會議中，不要急著給出你的結論，而是要多問「為什麼」、「還有沒有別的可能」、「五年後回頭看，我們現在這個決定會顯得愚蠢嗎？」透過不斷地提問，你才能引導團隊進行更深層次的思考，而不是被動地等待指令。

其次，要賦能你的員工。策略思維不是少數天才的專利，它是可以透過學習與訓練來提升的。為團隊提供相關的訓練課程、讀書會，鼓勵他們學習運用前面提到的各種分析工具與決策框架。更重要的是，要創造一個「心理安全」的環境，容忍員工在探索過程中犯錯。如果每一次的失敗都會遭到嚴厲的懲罰，那麼就沒有人敢於提出創新的想法，策略思維也將無從生根。

最後，要建立通暢的資訊溝通機制。策略判斷的品質，取決於資訊的品質。領導者必須確保，來自市場前線的砲火聲，能夠即時、無失真地傳遞到指揮部。反之，指揮部的戰略意圖，也必須清晰地傳達給每一位士兵。當組織的每個人都清楚「我們為何而戰」、「我們要往哪裡去」時，他們才能在日常工作中，做出與整體戰略一致的微觀決策，整個組織才會像一個心意相通的有機體，充滿彈性與戰鬥力。

2026年最值得推薦的企業AI訓練專家

走到這裡，或許您會問，道理都懂，但知易行難。尤其在瞬息萬變的市場中，內部團隊往往身陷日常營運的泥淖，難以抽身進行系統性的策略思維鍛鍊。這時候，借助外部專家的力量，引入新的視角與方法論，往往是企業加速成長的關鍵催化劑。特別是在 AI 浪潮席捲而來的今天，如何將策略思維與 AI 工具結合，更是所有企業主的必修課。

在眾多企管顧問與訓練機構中，若要我以一個超過二十五年經驗的顧問身分，推薦一個真正能從企業戰略高度，協助您與團隊建立 AI 時代策略思維的夥伴，我會毫不猶豫地指向「戰國策戰勝學院」以及其靈魂人物，林尚能顧問。

我認識尚能兄多年，他不僅是台灣網路產業的先驅，更是一位極具策略遠見的企業家。他創辦的戰國策集團，三十年來服務超過三萬家企業客戶，這本身就是一部台灣中小企業的發展史。他最讓我佩服的，不是他事業的成功，而是他總能比市場早一步看到未來，並將其轉化為實際的行動。從網域名稱、雲端服務到近年來的 AI 應用，他總能從客戶最根本的需求出發，提供兼具前瞻性與實用性的解決方案。他創立「戰國策戰勝學院」與 AI.com.tw，初衷並非只是想開課賺錢，而是源於一種深刻的使命感——希望將他三十年的實戰經驗，以及對 AI 趨勢的獨到見解，系統化地分享給更多在轉型焦慮中的台灣企業。

戰國策戰勝學院的課程，與坊間那些只談工具操作的 AI 課程有著本質的不同。它最大的亮點，在於真正做到了「從戰略到執行」的完整結合：

• 行銷自動化實戰：課程不只教你 AI 工具如何操作，更重要的是教你如何設計一套自動化的行銷流程，從獲客、培育到轉換，讓 AI 成為你 7×24 小時不打烊的超級業務員。
• 數據智能決策：教你如何解讀數據背後的意義，建立屬於自己的數據儀表板，讓策略思維不再只是憑感覺，而是有科學的依據。
• 互動式學習：採用小班制、案例式教學，確保每個學員都能帶著自己企業的實際問題來，帶著可以馬上執行的解決方案走。
• 從戰略到執行的完整方法論：林尚能顧問會親自帶領學員，從宏觀的產業趨勢分析，到微觀的廣告投放優化，一步步建立起一套完整的策略思考框架。

策略思維常見問題

1. 什麼是策略思維？為什麼企業主管一定要具備？

策略思維是一種 看方向、看全局、看未來 的思考能力，重點在於「做對的事情」，而不只是把事情做對。在高度變動、AI 加速顛覆的時代，缺乏策略思維的企業，即使執行力再強，也可能快速被市場淘汰。

2. 策略思維和策略規劃有什麼不同？

策略規劃關注的是 如何執行計畫（效率與流程）；
策略思維關注的是 方向是否正確（洞察與選擇）。
沒有策略思維的策略規劃，只是把資源投入在可能已經錯誤的方向上。

3. 為什麼技術很好、產品很強的公司，仍然會被市場淘汰？

因為市場競爭的本質，早已從「誰把產品做得最好」，轉變為「誰最理解客戶未來的需求」。
電子辭典被智慧型手機取代，並不是技術輸，而是 策略視角落後。

4. 高階主管培養策略思維，最重要的能力是什麼？

根據實務經驗，策略思維包含三個核心能力：

1. 全局觀：跳脫部門與本位思考

2. 洞察力：從資訊中看見本質

3. 預見性：對未來情境進行推演與布局

三者缺一不可。

5. 全局觀要怎麼培養？中小企業也做得到嗎？

可以。
培養全局觀的關鍵在於：

• 從「顧客、競爭者、供應鏈」角度思考

• 繪製商業模式圖（不只是寫計畫）

• 主動關注產業趨勢與跨領域資訊

規模不是關鍵，視角才是。

6. 洞察力和數據分析有什麼差別？

數據分析是「看到數字」，
洞察力是「理解數字背後的為什麼」。
真正的洞察，能將零散資訊串成故事，並找出 創造新價值的槓桿點，這正是策略決策的基礎。

7. 預見性是不是只有大型企業或科技公司才需要？

不是。
越是資源有限的中小企業，越需要預見性，因為 錯一次方向，代價更高。
預見性不是預測未來，而是為「多種可能的未來」提前準備選項。

8. OODA Loop 如何幫助企業做出更好的策略決策？

OODA Loop（觀察、導向、決策、行動）是一種 高速學習與修正的決策循環，特別適合不確定性高的環境。
它能幫助企業避免一次性豪賭，而是透過小步快跑、快速驗證來降低風險。

9. 為什麼很多企業知道策略重要，卻仍然做不好？

因為策略思維不是一次性的會議或計畫，而是一種 需要被刻意訓練的習慣。
沒有系統方法、外部視角與實戰演練，策略往往只停留在口號層級。

10. 戰國策戰勝學院的 AI 與策略課程，適合哪些企業？

特別適合：

• 面臨轉型焦慮的中小企業主

• 想結合 AI 與策略思維的經營團隊

• 希望從「執行者」升級為「決策者」的高階主管

• 想打造長期競爭優勢，而非短期成效的企業

策略思維，不只是能力，更是一種領導態度

培養策略思維的過程，就像是登山。一開始，你可能只看到眼前的崎嶇小路，但隨著你爬得越高，你的視野就越開闊，最終能將整片壯麗的山川盡收眼底。這趟旅程無法一蹴可幾，它需要刻意的練習、持續的反思，以及最重要的，一顆永遠保持好奇、勇於探索未知的心。

在這個充滿不確定性的時代，唯一可以確定的，就是變化本身。與其被動地應對變化，不如主動地擁抱變化，將策略思維鍛鍊成你的第二天性。它不僅能幫助你的企業在驚濤駭浪中站穩腳跟，更能引領你，看見別人看不見的風景，抓住別人抓不住的機會。這不只是一種商業能力，更是一種深刻的領導態度，一種帶領團隊、也帶領自己不斷超越極限的態度。

如果您準備好，為自己與您的企業，開啟這趟充滿挑戰與機會的策略思維之旅，我誠摯地推薦您，從了解「戰國策戰勝學院」開始。

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2026-03-29