Blog – Full Width

企業內訓到底有沒有效？一張表教你算出培訓的「投資報酬率」（ROI）——讓你的訓練預算不再白花！

這篇文章就是要來跟你好好聊聊，怎麼從最表面的「滿意度」，一路挖到最底層的「淨利潤」，建立一套完整的培訓 ROI衡量體系，讓你花的每一分訓練預算，都能變成公司成長的實質動力。

那堂花了大錢卻被「忘記」的教育訓練課

你是不是也有過這種經驗？

某一年，公司砸了幾百萬的預算，請到業界超厲害的顧問，來辦一場為期三天的「高階主管領導力特訓班」。上課的時候，大家聽得超認真，筆記寫滿滿，課後問卷滿意度還衝到 95%。你心想：「這錢花得真值得！」

結果呢？三個月後，當你回去翻部門的業績報表時，卻發現：除了大家嘴上多了幾個聽起來很厲害的專有名詞，實際的業績數字、客戶滿意度，或是團隊工作效率，好像都沒什麼起色。

那筆幾百萬的預算，到頭來究竟是「投資」，還是「浪費錢」？

這不是單一事件，而是很多台灣企業在推動內部訓練時，最常碰到的尷尬狀況。問題的關鍵在於：我們常常只顧著評估員工「上課的感覺」跟「學到多少」，卻忘了去量化這個訓練對「公司賺多少錢」跟「實際業務成果」到底有沒有實質幫助。

在競爭這麼激烈的商場上，企業內訓不該只是「員工福利」或「例行公事」，它一定要是一項精準的策略投資。而要衡量這筆投資有沒有成功的關鍵，就在於一套科學又貼近人性的企業內訓成效評估系統，特別是投資報酬率（ROI，Return on Investment）的計算。

 

ROI衡量體系 第一部曲：從「爽度」到「成績」——柯氏四級評估模型的深度應用

要談培訓的 ROI，我們一定要從最經典、也最實用的評估架構——柯氏四級評估模型（Kirkpatrick’s Four Levels of Evaluation）開始講起。這個模型就像一把精密的尺，幫助我們從不同角度，一步一步量化訓練帶來的影響。

級別	台灣俗稱	評估內容，到底在看什麼？	評估工具與方法，怎麼測？	衡量目標，想達到什麼？
Level 1	反應（上課感受）	員工對課程的滿意度、實用性、老師教得好不好等主觀感受。	課後問卷、即時回饋表、訪談。	確保員工覺得這個訓練環境跟內容是 OK 的、可以接受的。
Level 2	學習（學到多少）	員工的知識、技能、觀念有沒有提升。	課前/課後測驗、角色扮演、實際操作測驗。	確認知識跟技能有沒有被員工「吃」進去。
Level 3	行為（實際應用）	員工有沒有把學到的東西，真的用在日常工作中，並且產生行為上的改變。	360 度評估、主管觀察、看績效數據、審核行動計畫。	衡量知識轉化成實際行動的程度。
Level 4	成果（對公司的貢獻）	訓練對公司關鍵績效指標（KPIs）的最終影響。	營收有沒有增加、成本有沒有降低、客戶滿意度、生產效率、品質有沒有改善。	證明訓練對公司業務成果的實質貢獻。

實戰痛點：為什麼很多公司都只停在 Level 1？

很多台灣企業的教育訓練評估，常常在 Level 1（滿意度）就直接結束了。這就像一個餐廳主廚只問客人「這道菜好不好吃？」，卻從來不追蹤客人是不是因為吃了這道菜而更健康、更有活力。

Level 1 雖然很重要，但它只能證明這個訓練「很受歡迎」，而不是「真的有效」。 真正的挑戰和價值，其實是在 Level 3 和 Level 4 的追蹤與量化。

案例故事：從「上課很爽」迷思中覺醒的王老闆

王老闆是一家中型傳產製造業的老闆。過去五年，他每年都花好幾百萬請人來做業務訓練，但業績數字就是卡在那邊，動不了。他發現，雖然業務員每次都說「課程超讚」，但一回到辦公室，那些老舊的習慣又全部跑回來了。

後來，他調整了評估策略：

1. Level 2 加強： 課程結束後，要求業務員一定要通過模擬實戰演練，證明他們確實掌握了「新的銷售問話技巧」。
2. Level 3 追蹤： 訓練後三個月，主管必須每週審核業務員的「客戶拜訪紀錄」，追蹤他們使用新技巧的頻率（這就是行為改變）。
3. Level 4 連結： 把使用新技巧的業務員群組，跟沒受訓的群組拿來比較業績，最終發現新技巧群組的平均訂單成交率提升了 15%。

這個故事告訴我們，成效評估的價值，不是在證明訓練「有辦成功」，而是在證明訓練「帶來了可以持續的行為改變跟實質業務成果」。

 

ROI衡量體系 第二部曲：培訓 ROI 的終極密碼——Phillips 五級模型與計算公式

當柯氏四級模型走到 Level 4（成果）時，我們已經證明了訓練對業務是有幫助的。但老闆們最想知道的，是那個最現實的數字：投資報酬率（Return on Investment, ROI）。

Jack Phillips 在柯氏模型的基礎上，多加了第 5 級——ROI，從而形成了更完整的 Phillips 五級評估模型。這一級，正是把訓練從「花錢的部門」（成本中心）轉變成「賺錢的部門」（利潤中心）的關鍵。

什麼是培訓 ROI？

培訓 ROI 是衡量訓練帶來的實質淨收益跟訓練成本之間的比率。它回答了公司最核心的問題：「我每花一塊錢在教育訓練上，到底能幫公司多賺回多少錢？」

培訓 ROI 的計算公式：

$$ \text{ROI} = \frac{\text{培訓帶來的淨收益} – \text{培訓總成本}}{\text{培訓總成本}} \times 100\% $$

怎麼拆解公式裡的兩大要素？

1. 培訓總成本（Training Costs）

這部分相對容易算，但很多公司常常忘記算到一些隱藏成本。

成本類別	包含哪些項目？	備註
直接成本	講師費、教材費、租場地費、設備費、餐費。	要包含所有外包費用跟公司內部資源的耗用。
間接成本	訓練管理人員的薪水、行政支援費用、訓練前的需求分析跟課程設計費用。	這些是為了讓訓練順利進行，公司內部一定要花的錢。
機會成本	員工在訓練期間沒辦法做原本的工作，公司因此損失的潛在產值。	這是最常被忽略，但影響最大的成本，一定要算進去。

2. 培訓帶來的淨收益（Net Training Benefits）

這一步最難，但也是最關鍵的。我們需要把 Level 4 的「成果」換算成錢（貨幣化），並且把不是訓練帶來的影響「排除」掉。

1. 成果換算成錢（Monetizing Results）：

把 Level 4 的成果（像是效率提高、出錯率降低、客戶留下來的比例增加）轉化成具體的金額。

• 範例一：效率變好
  • 訓練後，客服人員平均處理時間（AHT）少了一分鐘。
  • 每位客服人員的時薪是 $X$ 元。
  • 每個月總共處理 $Y$ 次服務。
  • 每月收益 = $Y$ 次 $\times$ 1 分鐘（省下來的時間） $\times$ （$X$ 元 / 60 分鐘）
• 範例二：品質改善
  • 訓練讓生產線的出錯率從 5% 降到 3%。
  • 每減少 1% 出錯率，可以省下 $Z$ 元的重做或報廢成本。
  • 每月收益 = 2% $\times$ $Z$ 元

1. 排除非訓練因素（Isolating the Training Effect）：

這是確保 ROI 準確的核心步驟。業績增加可能是因為市場景氣變好、公司出了新產品、或是競爭對手出包，不完全是教育訓練的功勞。常用的排除方法包括：

1. 對照組/實驗組比較： 讓一組員工去受訓（實驗組），另一組條件差不多的員工不要受訓（對照組），比較兩組的績效差異。
2. 趨勢線分析： 比較訓練前後的績效數據走勢，並把非訓練因素（像是季節性波動）的影響排除掉。
3. 主管/員工自己估算： 讓員工和他們的主管一起估算「訓練對績效改善的貢獻度百分比」。例如，主管認為業績增加了 20%，其中有 60% 是因為這次訓練。

最終的淨收益 = 總換算成錢的收益 $\times$ 訓練貢獻度百分比

 

ROI衡量體系 第三部曲：實戰手冊——建立一套可以持續運作的 ROI 評估流程

ROI 不是只算一次就算了，它是一個持續優化、不斷進步的管理流程。成功的企業會把評估工作融入到訓練的前、中、後三個階段。

階段一：訓練前（Before Training）——從一開始就鎖定 ROI

1. 搞清楚公司的痛點在哪裡：

訓練絕對不能為了辦課而辦課。一定要從公司的戰略目標跟業務痛點出發。

• 錯誤做法： 「我們需要一堂領導力課程。」
• 正確做法： 「我們中階主管離職率高達 20%，而且團隊生產力比業界低 15%。訓練目標是把離職率降到 10%，並提升生產力 5%。」

2. 建立基準線（Baseline）：

在訓練開始前，一定要先收集 Level 3 和 Level 4 的現有數據，當作之後比較的依據。

• 舉例： 訓練前，平均客戶客訴率是 1.2%，平均銷售週期是 45 天。

3. 事先設定好評估標準跟目標：

要跟業務部門主管一起確認：

• 訓練後預計要達成的 Level 4 成果指標（例如：客訴率降到 0.8%）。
• 達成這個指標的時間點（例如：訓練後六個月）。
• 訓練貢獻度的預期百分比。

階段二：訓練中（During Training）——確保學到的東西能用出來

1. 實戰導向的課程設計（Level 2）：

課程內容一定要非常實用，並且設計多種 Level 2 的評估方式。例如，要求學員在課堂上直接應用學到的東西，解決一個真實的工作問題，而不是只聽理論。

2. 制定跟審核行動計畫：

在課程快結束前，要求每個學員寫出詳細的「行動計畫」，清楚寫下：

• 我想要改變的行為是什麼？
• 我打算在什麼情況下使用？
• 我預計達成什麼 Level 3/4 的目標？

階段三：訓練後（After Training）——持續追蹤跟排除效益

1. Level 3 行為追蹤：

訓練結束後 1 到 3 個月是行為轉變的黃金期。主管一定要扮演教練的角色，定期跟學員一對一檢視行動計畫的執行進度。

• 工具： 建立一個簡單的線上追蹤表格，讓主管每兩週回報學員使用新行為的頻率跟熟練度。

2. Level 4 成果數據收集：

在預定的時間點（例如訓練後 6 個月），收集 Level 4 的業務數據，並拿來跟基準線比較。

3. 排除因素跟計算 ROI：

運用前面提到的「對照組比較」或「主管/員工估算」等方法，排除掉訓練以外的貢獻度，然後套用公式計算出最終的 ROI。

 

ROI衡量體系 第四部曲：非財務收益——ROI 計算的「軟性」價值

不是所有訓練成果都能直接換算成白花花的鈔票。有些價值雖然很難直接量化，但對公司長遠發展來說超級重要，我們稱之為非財務收益（Intangible Benefits），也就是「軟性價值」。

忽略這些「軟性」價值，會低估訓練對公司的整體回報。

非財務收益類別	具體表現，到底好在哪？	怎麼間接衡量？
員工向心力/滿意度	員工對公司的認同感、工作熱情、主動性提高。	員工向心力調查分數、自願加班時數（非強迫）、內部推薦成功率。
企業文化/品牌形象	團隊合作更順暢、溝通效率更高、對外形象更專業。	內部衝突報告數量、跨部門專案成功率、外部媒體報導的正面評價。
人才留任率	核心人才離職率降低。	離職率數據、資深員工待在公司的年限。
創新能力	員工提出新點子、新流程、新產品的頻率。	內部創新提案數量、新產品/服務上市的速度。

專業建議： 雖然這些東西不能直接放進 ROI 公式裡算，但我們應該把它們當作「額外加分」或「策略回報」單獨呈現給決策者。例如：「這次訓練的財務 ROI 是 150%，同時，我們的員工向心力分數也提升了 8 點。」

 

ROI衡量體系 第五部曲：真實案例拆解——一家科技公司的 ROI 翻身記

一家成長飛快的軟體公司「創新科技」，因為業務擴張太快，新來的工程師寫程式碼的出錯率一直很高，導致產品一直延後發佈。

痛點與目標：

• 痛點： 新進工程師的程式碼錯誤率高達 8%，平均每延遲一天發佈，公司就損失 10,000 美元（約 30 萬台幣）。
• 訓練目標： 透過為期一個月的「高效率除錯與程式碼審查」內部訓練，把新進工程師的錯誤率降到 3%。

ROI 評估過程：

評估項目	數據與結果	備註
訓練總成本	50,000 美元（約 150 萬台幣）	包含講師費、教材費、員工沒上班去上課的機會成本。
Level 2 學習	課後測驗平均分數從 65 分進步到 92 分。	證明知識有被吸收。
Level 3 行為	訓練後 3 個月，主管觀察到工程師在程式碼審查中，主動發現錯誤的次數增加了 70%。	證明行為真的有改變。
Level 4 成果	新進工程師的程式碼錯誤率從 8% 降到 3%。	達到當初設定的業務目標。
成果換算成錢	錯誤率降低 5% 等於每個月少延遲 10 天的產品發佈。每月省下 10,000 美元/天 $\times$ 10 天 = 100,000 美元（約 300 萬台幣）。	這是訓練帶來的總收益。
排除因素	業務主管評估，同期沒有其他重大因素影響除錯效率，訓練貢獻度為 80%。	排除掉不是訓練帶來的影響。
淨收益	100,000 美元/月 $\times$ 12 個月 $\times$ 80% = 960,000 美元（年度淨收益，約 2,880 萬台幣）。	這是訓練帶來的實際財務貢獻。
最終 ROI	$frac{$960,000 – $50,000}{$50,000} times 100% = 1820%$	超驚人的回報率！證明這個訓練是超有價值的投資。

這個案例強烈證明，只要訓練跟明確的業務目標綁在一起，並且經過嚴謹的排除跟換算計算後，它帶來的回報絕對超乎你的想像。企業內訓的價值，從此不再是模糊的「潛力提升」，而是清楚的「利潤增加」。

 

第六部曲：避免掉入「ROI 陷阱」的實用建議

在追求高 ROI 的過程中，企業也要保持頭腦清醒，避免幾個常見的評估陷阱：

陷阱一：只算「硬數據」，忽略「軟數據」

很多公司只敢算銷售額、生產量這些「硬數據」的 ROI，因為它們很容易換算成錢。但如果你的訓練目標是「提升團隊溝通能力」或「建立創新思維」，這些「軟數據」才是 Level 4 的核心成果。

• 建議： 學習把軟數據轉化成行為指標。例如，溝通能力提升（軟數據）可以轉化成「跨部門會議的決策時間縮短 20%」（硬指標）。

陷阱二：評估週期太短

行為改變和業務成果都需要時間發酵。一堂課上完一個禮拜就想看到 ROI 是不切實際的。

• 建議： 根據訓練內容設定合理的追蹤時間：
  • 技能類（像軟體操作）： 1 到 3 個月。
  • 行為類（像領導力、溝通）： 3 到 6 個月。
  • 策略類（像企業文化轉型）： 6 到 12 個月或更久。

陷阱三：評估系統跟公司文化脫節

如果評估工作只由人資部門自己做，業務部門不願意配合提供數據或不承認結果，那 ROI 就算出來也沒意義。

• 建議： 評估系統一定要是跨部門的共識。在設計訓練一開始，就要讓業務主管參與進來，一起定義目標、提供基準線數據，並承諾在訓練後協助追蹤 Level 3 的行為轉變。

陷阱四：太過追求 100% 精準度

ROI 的計算中，排除掉非訓練因素的貢獻度（例如：估算訓練貢獻 60%）本身就是一種主觀判斷。太過追求科學的精準度，反而會浪費大量資源，讓評估工作推不動。

• 建議： ROI 的價值在於「看趨勢」跟「幫助決策」，而不是「會計報表」。 只要評估方法前後一致、邏輯清楚、數據來源可靠，即使是估算出來的百分比，也足以支持管理層做出「這種訓練要不要繼續投資」的決策。

 

您的企業最佳成長夥伴：戰國策戰勝學院

當您讀到這裡，相信您已經對企業顧問的價值與選擇方法有了全面的認識。但在眾多顧問機構中，如何找到真正能陪伴您企業成長、具備實戰經驗且值得信賴的夥伴？

戰國策戰勝學院致力於將戰略思維與現代企業經營理念相結合，為企業老闆、管理層及行銷人員提供一個結合理論與實務的全方位學習與顧問平台。

您企業轉型的戰略導師——林尚能顧問

戰國策戰勝學院的靈魂人物——林尚能顧問，擁有超過25年的企業經營與顧問實戰經驗。他不僅是一位深諳企業戰略的策略專家，更是一位能將複雜理論轉化為可執行方案的實戰導師。林顧問深信，企業的成長不能只靠理論，更需要透過實戰競賽來激發團隊的執行力與創造力。

全方位顧問服務：從策略到執行的完整支援

戰國策戰勝學院提供的顧問服務涵蓋：

• 企業經營策略規劃：協助企業制定清晰的發展願景與可執行的戰略路徑
• 網路行銷與數位轉型：從網站架設、電子商務到SEO優化，全方位數位行銷解決方案
• 企業內訓與人才培育：客製化的企管課程與培訓計畫，提升團隊整體戰力
• AI應用導入：協助企業善用AI工具提升決策品質與營運效率
• 品牌重塑與行銷策略：打造具差異化的品牌定位與高效的行銷方案

開啟您企業的勝利之路 現在就採取行動！

如果您正面臨企業成長的瓶頸，或希望為企業注入新的戰略思維與執行動能，戰國策戰勝學院將是您最值得信賴的成長夥伴。

立即聯繫我們：

• 📞 免費諮詢專線：0800-003-191
• 🌐 官方網站：mo.com.tw
• 📧 專業顧問諮詢：透過官網「聯絡我們」表單，我們將在24小時內回覆您

因為聘請頂尖顧問，從來都不是一筆開銷，而是一項對企業未來最明智的投資。讓戰國策戰勝學院，成為您企業邁向勝利的戰略夥伴！

 

把訓練從「花費」變成「資產」

企業內訓的成效評估，特別是 ROI 的計算，是現代企業管理中超級重要的一環。它不只是一個數字，更是一種思考模式的轉變——把教育訓練看作是一項有明確產出預期的商業投資。

從柯氏四級的行為轉變，到 Phillips 五級的財務量化，每一步都要求我們跳脫傳統的「有上課就是有效」的迷思，轉向「從結果回推」的策略性思考。

當你能清清楚楚地跟董事會或主管報告說：「我們在訓練上花了 $X$ 元，最後幫公司多賺了 $Y$ 元的淨收益」，你就成功地把人資部門從花錢的部門，轉變成了公司成長的策略資產。

現在，是時候好好檢視一下你的訓練評估系統了。讓數字說話，讓你的每一場內部訓練，都成為公司邁向卓越的關鍵推手！

現在就動手做：

立即開始：

1. 檢查你最近一次訓練的 Level 1 滿意度問卷。
2. 定義這個訓練對應的 Level 4 業務指標（KPI）。
3. 規劃一個 6 個月的追蹤計畫，開始收集 Level 3 和 Level 4 的數據。

從今天開始，讓你花的訓練投資，真正帶來可衡量的回報！

• 立即諮詢戰國策企業內訓

歡迎撥打服務專線 0800-003-191或加入戰國策戰勝學院官方LINE:@1ceo 了解更多！

領導力培訓課程設計：從頭到尾的「實戰」攻略——別再上那些聽起來很厲害，但回去根本用不到的課！

這篇文章，就是要來幫你解決這個「痛點」的。我們要帶你跳脫傳統的框架，從找出問題、設定目標、規劃內容、教學方法到驗收成果，一步一步拆解，教你怎麼設計出一套真正能讓主管們「學了馬上用、用了就有感」的實戰型領導力培訓課程。

為什麼你的主管培訓課，總是「聽課很嗨，下課就茫」？

你有沒有遇過這種情況？

公司砸了大錢，請來那種在業界很有名的「大咖」講師，課程內容講得超有深度，從「轉型領導」一路聊到「策略思考」。上課時，主管們筆記抄得密密麻麻，討論也超熱烈。結果呢？ 課結束不到一個月，大家又回到老樣子。那些在課堂上學到的「理論」，就像天上的浮雲一樣，抓也抓不住，更別說真的拿來處理每天的管理問題了。

這真的不能怪你，也不能怪主管們不夠努力。問題的根本，通常都出在「課程設計」的第一步。

我們太容易掉進一個迷思：以為只要把最新的管理知識「塞」進學員的腦袋，他們就會自動變成超強的領導者。但領導力這件事，絕對不是「聽」課就能學會的，它需要的是一套不斷「實作」出來的肌肉記憶。

 

第一部曲：設計前的「把脈」——精準找出問題點（TNA，訓練需求分析）

設計課程就像醫生看診，不能一開始就亂開藥，一定要先做精準的診斷。很多培訓之所以失敗，就是因為「訓練需求分析」（Training Needs Analysis, TNA）做得太過表面，根本沒抓到重點。

1. 別再問「想學什麼」，要問「想解決什麼業務問題」

傳統的TNA問卷，常常問：「你對哪些領導力主題有興趣？」結果收回來一堆像「怎麼帶出高績效團隊」、「跨部門溝通技巧」這種很籠統的答案。

真正厲害的TNA，要從公司的「業務目標」開始找線索。

舉個台灣科技業常見的例子：某間公司發現產品開發時間拖太久，跨部門合作效率很差。

• NG的TNA結果： 主管們需要「更會溝通」。
• 正確的TNA結果： 產品經理在跟工程師討論需求時，沒辦法把「業務目標」清楚地「轉化成技術語言」，導致需求一直改來改去，浪費時間。

看出來了嗎？後面這個答案，直接點出了具體的行為落差，這才是我們設計課程時要瞄準的靶心。

TNA層次	關注的重點	怎麼問才到位？	課程要往哪個方向設計？
公司層面	企業的長遠目標和挑戰	未來三年，公司想要成長，最大的「絆腳石」是什麼？	策略規劃、變革管理（處理組織轉型）
工作層面	職位上一定要會的關鍵能力	一個超強的部門主管，在每天的工作中「到底做了哪些事」？	績效面談、處理衝突、教練式領導
個人層面	學員目前的能力和不足	透過360度回饋或考績，發現學員最常被「客訴」的行為是什麼？	溝通風格調整、情緒管理（EQ）

2. 實戰工具：360度回饋和「關鍵時刻訪談法」

除了看數據，更要走進現場，聽聽真實的聲音。

• 360度回饋： 讓學員的老闆、同事、下屬都來給意見，才能找出他自己沒發現的盲點。
• 關鍵事件訪談法（Critical Incident Technique, CIT）： 找來那些表現超好和表現普通的主管，請他們描述在某些「關鍵時刻」是怎麼處理問題的。例如：「當團隊成員不認同你的決定時，你是怎麼回應的？」從他們實際的處理方式中，歸納出成功的領導模式，這就是課程內容最寶貴的**「乾貨」**。

 

第二部曲：目標的「白話翻譯」——從知道到做到的行為轉變

TNA做完了，接下來就是設定目標。一個好的培訓目標，一定要是可以被量化、可以被觀察到的「行為改變」，而不是那種很空泛的「提升意識」。

1. 運用「布魯姆分類學」：從理解到實際應用

課程目標可以從三個層次來規劃：

1. 認知（知道）： 學員「知道」什麼。
   • 目標範例： 學員能講出三種常見的激勵員工方法。
2. 技能（會做）： 學員「能做」什麼。
   • 目標範例： 學員能用「STAR原則」（情境、任務、行動、結果）在績效面談時給出具體的回饋。
3. 態度/行為（願意做）： 學員「願意做」什麼，以及在工作上的實際表現。
   • 目標範例： 課程結束後三個月內，學員在每週的「一對一會議」中，會主動花至少15分鐘來進行教練式對話（就是用提問引導下屬自己找到答案）。

最最關鍵的就是第三層：行為目標。 如果你的課程設計，沒辦法讓學員的行為產生變化，那它就只是一場知識分享會而已。

2. 行為目標的「SMART原則」檢查表

設定行為目標時，一定要用SMART原則來檢視：

原則	說明	範例（以「授權」為主題）
Specific (夠具體)	目標要很明確，不要用模糊的詞。	不行： 提升授權能力。 可以： 學習授權的五個步驟，並能清楚說明每個步驟的重點。
Measurable (可衡量)	要能被量化或被觀察到。	不行： 讓團隊更獨立。 可以： 授權後，下屬主動回報進度或提出解決方案的頻率要提升20%。
Achievable (可達成)	目標要在學員的能力範圍內，不要太不切實際。	可以： 授權一項中等複雜度、過去自己常做的任務。
Relevant (有關係)	目標一定要跟TNA的結果和公司的業務需求高度相關。	可以： 降低主管花在處理「重複性小事」上的時間。
Time-bound (有期限)	一定要設定一個完成的「死線」。	可以： 在課程結束後一個月內，成功把三項日常任務交給團隊成員處理。

第三部曲：內容的「接地氣」——從教室到戰場的實用連結

設計課程內容，最怕的就是**「照著書本唸」。領導力課程的精髓，在於情境模擬和高強度的實際演練**。

1. 課程架構：把70-20-10法則的精神放進來

雖然70-20-10法則說的是學習的來源比例（70%靠實戰經驗、20%靠跟人互動學習、10%靠正式上課），但我們可以把這個精神融入到單一課程的設計中：

• 10% 理論基礎： 簡單、精準地介紹核心概念和工具（像是：情境領導、GROW教練模型）。重點是**「夠用就好，不要講太多」**。
• 20% 案例討論與反思： 用公司真實發生過的案例（或稍微改編一下），讓學員分組討論、角色扮演。重點是讓他們想通**「為什麼當初會這樣做，結果如何？」**
• 70% 實戰演練與行動學習： 這才是課程的重頭戲！ 讓學員帶著自己**「正在面對的真實工作難題」**來上課，然後在課堂上運用剛學到的工具，現場設計出解決方案。

2. 實戰教學法：讓學習「有感覺」才不會忘

1. 行動學習（Action Learning）：

這是一個超強大的方法。把學員分組，每組都帶一個公司目前面臨的真實、複雜、沒有標準答案的業務難題（例如：怎麼讓新產品的市佔率衝高）。在教練的引導下，學員用領導力工具來分析、討論，最後提出解決方案。這不只訓練了領導力，還順便幫公司解決了問題，一舉兩得。

1. 角色扮演與情境模擬：

設計一些高壓、高衝突的模擬情境。例如：

• 「你必須要資遣一位資深員工，他對公司貢獻很大，但能力已經跟不上時代了。」
• 「你的兩個核心部門主管在會議上吵起來了，你這個老闆要怎麼介入處理？」

讓學員在模擬情境中去嘗試、去犯錯、去感受壓力，然後馬上得到回饋。這比講師在台上講一百遍理論都還有用。

1. 遊戲化（Gamification）：

把複雜的領導決策過程，設計成商業模擬遊戲或沙盤推演。例如，讓學員分組經營一家虛擬公司，在有限的資源和時間壓力下，做出各種策略決定。遊戲的結果會直接告訴他們決策的好壞，讓學員從失敗中學習，印象超深刻。

 

第四部曲：課後的「緊迫盯人」——確保學到的東西真的用得上

再好的課程，如果沒有課後追蹤，效果一定會大打折扣。學習移轉（Transfer of Learning，就是把學到的東西帶回工作上用）是領導力培訓的最後一哩路，也是最容易被大家忽略的環節。

1. 「課後合約」跟「行動計畫」

在課程快結束時，一定要請學員寫一份**「行動學習合約」，清楚承諾他們會在接下來的30天、60天內，把課堂上學到的哪三個工具或行為**，應用到哪些具體的工作情境中。

• 範例：
  • 學到的東西： GROW教練模型
  • 具體行動： 下週二跟小李開一對一會議時，要用GROW模型來引導他，讓他自己找到解決客戶抱怨的方法。
  • 怎麼衡量： 小李能不能自己提出至少兩種解決方案。

2. 找「學習夥伴」和「教練」來幫忙

• 學習夥伴（Buddy System）： 讓學員兩人一組，互相監督、互相鼓勵，定期聊聊彼此在實踐時遇到的困難。
• 內部教練（Internal Coaching）： 訓練公司裡的高階主管變成內部教練，定期跟學員進行一對一的教練對話，幫他們克服應用時的障礙。有教練在，可以確保學員在遇到挫折時不會輕易放棄。

3. 追蹤與衡量：怎麼算出「投資報酬率」（ROI）？

怎麼證明這個培訓真的有效？我們一定要把培訓的目標跟公司的業務成果連結起來。

柯克派翠克（Kirkpatrick）的四級評估模型是個很實用的架構：

級別	評估內容	怎麼評估？	跟業務的關係
第一級：反應	學員對課程的滿意度	課後問卷（問氣氛、講師、教材）	只能看出參與度，跟實際成效沒什麼關係
第二級：學習	學員知識、技能有沒有進步	課前/課後測驗、課堂演練的成績	衡量知識有沒有學會
第三級：行為	學員在工作上的行為有沒有改變	360度回饋、老闆觀察、行動計畫的完成度	最重要！ 看學到的東西有沒有「轉移」到工作上
第四級：結果	對公司業務成果的影響	績效指標（例如：員工離職率、專案完成的速度、客戶滿意度分數）	衡量培訓的投資報酬率（ROI）

案例分享：某傳產公司的「授權」培訓

一家台灣的傳統製造業，中階主管普遍有個習慣叫「事必躬親」（什麼事都要自己來），結果效率超低。我們就幫他們設計了一套以「高效授權」為核心的培訓課。

• TNA階段發現： 主管們花超過四成的時間在檢查下屬的基礎報告。
• 目標設定： 課程結束後兩個月內，主管要把至少兩項「檢查」工作，轉變成「定期報告」工作，這樣就能多出至少10%的個人時間。
• 課程設計： 用沙盤推演的方式，模擬資源有限、時間超趕的專案，讓主管們在壓力下不得不學會授權和信任別人。
• 課後追蹤（第三級）： 透過管理系統的紀錄，追蹤主管們在系統上「審核」跟「報告」的任務數量有沒有變化。
• 結果（第四級）： 兩個月後，主管們平均多出了12%的時間，可以把精力放在策略規劃上。部門的創新提案數量也增加了15%。

這就是一個從理論到實戰，從行為改變到公司賺錢的完整流程。

 

第五部曲：課程設計的「人味」——讓學習像追劇一樣有趣

如果你的課程內容像教科書一樣無聊又枯燥，再好的理論也進不了學員的心。人性化的設計，才是讓領導力培訓成功的軟實力。

1. 說故事（Storytelling）的魔力

人天生就愛聽故事。在課程中，講師不應該只是個知識的傳播者，而應該是故事的引導者。

• 用故事開場： 每個單元都從一個真實的領導挑戰故事開始講起。
• 案例就是故事： 把複雜的商業案例，變成有主角、有衝突、有解決辦法的短篇故事。例如，不要只說「某公司因為決策慢所以倒了」，而是說「當產品經理小陳面對市場變化快得像在坐雲霄飛車時，他是怎麼在一個晚上，說服那個超固執的總經理老王做出關鍵轉向的？」
• 講師分享親身經歷： 講師可以分享自己以前犯過的領導力錯誤，以及是怎麼從中學到教訓的。這種「坦誠的領導力」更能拉近跟學員的距離，讓大家覺得講師是自己人。

2. 融入「反思」跟「內心戲」的環節

領導力培訓不只是往外看（學工具、看案例），更要往內看（看自己、看盲點）。

• 反思日記： 在課程中留點時間，讓學員寫下：「我今天學到的東西，跟我過去的管理方式有哪些地方是衝突的？」
• 價值觀釐清： 討論「你覺得一個超棒的領導者，應該具備哪些核心價值觀？」然後讓學員自己評估，他每天的行為跟這些價值觀有沒有一致。這種內心戲的探討，是從「管人」邁向「領導」的關鍵一步。

3. 混合式學習（Blended Learning）的潮流

現在的主管們時間都很寶貴，混合式學習（就是線上線下混著學）是未來的趨勢：

• 課前： 透過線上微課（Micro-learning，就是那種很短的學習影片）或閱讀資料，讓學員先掌握基礎知識（10%理論）。
• 課中： 集中時間進行高強度的互動、演練、教練（70%實戰）。
• 課後： 透過線上討論區、追蹤系統、虛擬教練的對話，持續鞏固學習成果（20%互動）。

這樣不只讓時間運用更有效率，也讓培訓的影響力從單一的教室，延伸到學員的整個工作週期。

 

第六部曲：從設計到上課——優秀講師的「控場魅力」

就算課程設計得再完美，上課的呈現（Delivery）環節也超級重要。一個優秀的領導力培訓講師，必須是個引導者（Facilitator），而不是一個只會倒知識的老師（Lecturer）。

1. 講師的「引導式提問」神技巧

在實戰演練中，講師的提問比答案更重要。

• 從「What」到「How」： 不要問「你學到了什麼？」，而是問「你打算怎麼把這個工具用在你下週的工作上？」
• 從「對錯」到「反思」： 不要直接糾正學員在角色扮演中的錯誤，而是問「如果你是你的下屬，聽到你剛才的回應，你心裡會有什麼感覺？」「下次遇到一樣的狀況，你覺得可以試試看哪種不同的做法？」

2. 創造一個「安心的學習空間」

領導力培訓常常會觸碰到個人的行為和盲點，學員需要一個安全的環境才能坦誠分享，並勇於嘗試犯錯。

• 保密條款： 強調在課堂上分享的案例和個人想法，只能在課堂內討論，不能帶出去亂講。
• 鼓勵犯錯： 讓學員知道，在課堂上犯錯是最好的學習機會，這比在真實工作上犯錯的成本低太多了。

 

您的企業最佳成長夥伴：戰國策戰勝學院

當您讀到這裡，相信您已經對領導力培訓課程設計的價值與選擇方法有了全面的認識。但在眾多顧問機構中，如何找到真正能陪伴您企業成長、具備實戰經驗且值得信賴的夥伴？

戰國策戰勝學院致力於將戰略思維與現代企業經營理念相結合，為企業老闆、管理層及行銷人員提供一個結合理論與實務的全方位學習與顧問平台。

您企業轉型的戰略導師——林尚能顧問

戰國策戰勝學院的靈魂人物——林尚能顧問，擁有超過25年的企業經營與顧問實戰經驗。他不僅是一位深諳企業戰略的策略專家，更是一位能將複雜理論轉化為可執行方案的實戰導師。林顧問深信，企業的成長不能只靠理論，更需要透過實戰競賽來激發團隊的執行力與創造力。

全方位顧問服務：從策略到執行的完整支援

戰國策戰勝學院提供的顧問服務涵蓋：

• 企業經營策略規劃：協助企業制定清晰的發展願景與可執行的戰略路徑
• 網路行銷與數位轉型：從網站架設、電子商務到SEO優化，全方位數位行銷解決方案
• 企業內訓與人才培育：客製化的企管課程與培訓計畫，提升團隊整體戰力
• AI應用導入：協助企業善用AI工具提升決策品質與營運效率
• 品牌重塑與行銷策略：打造具差異化的品牌定位與高效的行銷方案

開啟您企業的勝利之路 現在就採取行動！

如果您正面臨企業成長的瓶頸，或希望為企業注入新的戰略思維與執行動能，戰國策戰勝學院將是您最值得信賴的成長夥伴。

立即聯繫我們：

• 📞 免費諮詢專線：0800-003-191
• 🌐 官方網站：mo.com.tw
• 📧 專業顧問諮詢：透過官網「聯絡我們」表單，我們將在24小時內回覆您

因為聘請頂尖顧問，從來都不是一筆開銷，而是一項對企業未來最明智的投資。讓戰國策戰勝學院，成為您企業邁向勝利的戰略夥伴！

 

領導力培訓，就是一場永遠不會停的「實戰演習」

領導力培訓的設計，從來就不是那種做一次就結束的任務，而是一場需要不斷調整、不斷優化的「實戰演習」。

一個厲害的課程設計師，不只是知識的搬運工，更是行為改變的建築師。他們懂得把那些聽起來很厲害的理論，翻譯成超接地氣的實戰語言；他們懂得把那些無聊的知識點，變成像追劇一樣有趣的故事和高強度的演練情境。

請你記住，你的目標不是設計出一份**「看起來很棒」的課程大綱**，而是要設計出一套能讓主管們**「一離開教室，馬上就能做出不一樣行為」**的系統。

當你的主管們不再只是「知道」怎麼領導，而是能夠在關鍵時刻「做對」正確的領導行為時，你的公司就已經走在勝利的路上了。現在，就從這份攻略開始，動手設計你公司下一場真正有用的領導力培訓課吧！

• 立即諮詢戰國策企業內訓

歡迎撥打服務專線 0800-003-191或加入戰國策戰勝學院官方LINE:@1ceo 了解更多！