業務從22人剩5人、連虧近一年:二手車商老闆的薪酬制度困境，戳中中小企業經營痛點
前陣子有個二手車商的老闆透過戰勝學院預約諮詢。他在預約表單上把問題打了滿滿一大段，我看完心裡其實就有底了。這是一個典型的「老闆比誰都努力，但努力的方向被自己的制度綁住」的故事。
他問了我四件事:
- 業務從22個剩5個，全是老屁股，怎麼辦?
- 業務只挑利潤高的車賣，正常車一直壓在場子裡，怎麼辦?
- 他自己想了一套新的薪資制度，要我幫他看可不可行。
- 最後一句他寫得很小心:「如果我突然改制度，會不會大家都跑光?」
這篇文章我想分享的，不是制度設計的 SOP。制度的細節可以套公式，但這位老闆真正卡住的地方，是制度背後沒人跟他講的那些事。
為了保護當事人，公司名稱、品牌、確切數字我都做了處理，但問題的結構是真的。如果您也是中小企業老闆，這個故事可能會讓您看到自己。
中小企業老闆的盲點:你以為問的是「薪酬制度可不可行」，其實真正問題在別處
第一次線上會談，他一坐下就把擬好的薪資方案推到我面前。
「林老師，你看，第一個月保底兩萬五，但賣一台才有;第二個月起，台數 1、3、5、7 各跳一萬;三台以上底薪再加一萬;進口車利潤封頂十萬。我自己想了快一個月，你看這樣行不行?」
我沒有馬上回他這個方案。我問他:「你公司虧了多久?」他愣了一下，說:「快一年。」我又問:「業務從 22 個剩 5 個，是這一年的事嗎?」他想了想:「差不多。」
我說:「那我問最後一個問題，你那 5 個業務，他們現在每個月還賺得到錢嗎?」他停頓了一下，回答:「賺得到，他們每個月都還挑得到車賣。」
我跟他說:「老闆，你公司虧了一年，但你的業務沒虧。這就是你真正的問題。」他在螢幕另一頭沉默了很久。
薪酬制度沒有對錯，關鍵在於「它正在獎勵員工什麼行為」
我做企業顧問這些年，看過太多老闆把問題歸咎到員工身上。「現在的年輕人不肯吃苦」、「老的躺平、新的留不住」、「業務不夠拚」。
我懂這種心情，因為老闆是公司裡最焦慮的那個人。但講白話一點:員工不會跟你的願景走，他們會跟你的制度走。制度設計成什麼樣，他們就長成什麼樣。
我請這位老闆攤開他的薪酬制度。業務無底薪、抽 40%。意思是，業務的時間就是利潤;他賣一台高利潤車賺 3 萬，跟賣一台低利潤車賺 8 千，付出的時間差不多，但收入差三倍。換成是你，你會怎麼選?
這不是員工不夠拚，是制度在跟員工講:「你聰明的話，就只挑好賣的車。」
業務聽懂了，所以他們真的只挑好賣的車。庫存車一直壓著，老闆心裡乾著急。賣不出去的車變成資金成本、變成場地壓力、變成折舊，最後變成虧損。他原本想用「台數階梯」逼業務衝量，方向對。但這只解了一半，逼他衝量，他還是會衝高利潤車的量，庫存車照樣沒人碰。
我跟他說:「你要做的事情，不是逼他賣得更多，是讓他發現，賣公司想賣的那些車，他賺得更多。」這句話他記了下來。後來他在 LINE 上跟我說:「我做了十幾年生意，第一次有人這樣跟我講。」
中小企業薪酬制度改革三步驟，外加一個老闆不敢動的關鍵角色
這位老闆原本只想動「業務薪酬」這一塊。我在會談中很直接跟他講，這樣改沒用，會更亂。我們一起改了三件事，外加處理了一個他原本沒想動的角色。
改革第一步:差異化抽成設計，讓業務獎金與「庫存車類型」綁定
這是整個改革的引擎。我跟他說，你過去所有車一視同仁抽 40%，所以業務照自己的利益選車。如果你想要他選你想要的車，那抽成就要差異化。
壓最久的那批庫存車(超過你定義的天數)，抽成上拉到 45 到 50%，讓業務看到「啊，這台原來最好賺」;中間的一般庫存車維持 35 到 40%;那些他原本就搶著賣的高利潤好賣車，反而把抽成壓到 25 到 30%。
他第一個反應是:「滯銷車抽到 50%，我不就更賠?」
我說:「老闆，你那台車現在放著不賣，每天都在燒你的錢。它賣不出去，毛利等於零;它賣出去就算只剩一點點毛利，總比每天往下扣資金成本好。何況，你會發現，制度一改，業務開始幫你算這些車怎麼推，根本不是你以為的那種賣命賠錢。」他半信半疑，但同意試。
改革第二步:給新人「真正的保底薪資」，中小企業留才的起點
他原本寫「第一個月保底兩萬五，但賣一台才有」。我笑著跟他說:「這不叫保底，這叫畫餅。」新人前三個月還在學車況、學話術、學怎麼跟客人交手，你要他第一個月就賣出一台才給保底，那他第一個月吃什麼?吃信仰嗎?
我請他改成:第一個月無條件給兩萬五，但綁住兩個條件，出勤達標、培訓完成。讓新人有理由留下來、有時間學東西。
他擔心:「這樣會不會被拗?來上班拿錢就走?」
我說:「你想，無底薪你都留不住人了，你還在擔心被拗?反過來想，你保底兩萬五留下一個人，他三個月後成為你的戰力，你賺多少?」
改革第三步:店長薪酬必須一起改革，從「業績旁觀者」變回共同承擔者
這是他原本完全沒打算碰的地方。店長的設計是「跟老闆對半抽，外加全店業務利潤的 10%」。在公司賺錢的時候，這套合理;公司虧損的時候，這套變成寄生。
我跟他算了一筆帳:你公司虧損快一年，店長收入有跟著縮嗎?沒有。前線業務承擔了結果，店長的位置卻沒有承擔風險，那當你要前線改革時，前線會怎麼想?「為什麼是我承擔變化，他卻照樣抽?」這個心理一旦在團隊裡發酵，改革還沒推就先輸。
我建議他把店長改成「底薪加超額分潤」。底薪保住生活，但對半抽改成「公司每月超過損益平衡點的部分，店長分 20 到 30%」。意思是，公司賺錢，店長才賺得多;公司虧損，店長收入也會反映出來。
他猶豫了，因為店長跟了他七年。我跟他說:「老闆，你不是要懲罰他，你是要把他從『業績旁觀者』變回『跟你一起扛』的人。一個跟你七年的店長，如果他真的把公司當自己的，他會懂你。」
一週後老闆告訴我，他跟店長談了三個小時，店長最後說了一句:「老闆我懂，公司不好我也心知肚明，你早講我早改。」
這就是改革最動人的地方。很多時候你以為員工會反抗，其實他們只是在等你願意攤開來談。
老闆最焦慮的問題:「突然改薪酬制度，員工會不會集體跑光?」
這是他在預約表單上寫得最小心的一句。我在第二次會談時，特地把這個問題拉出來單獨處理。
我跟他說：「老闆，我直接講，會反彈，但反彈不可怕。可怕的是你怕反彈，所以你一直不敢動。你已經拖了快一年了，你還想再拖多久？」他笑了，說：「沒有人這樣跟我講過。我老婆都叫我先觀察。」
我講了一個其他案子的故事給他聽。也是一家中小企業，老闆怕改革，怕了三年，最後他兒子接班那一天，公司倒了。員工不是在改革時跑光的，是在「老闆什麼都不敢做」時，自己默默離開的。
但話說回來，怎麼推也是有方法的。我給他幾個原則：「不要開全體大會宣布。」正確做法是：跟每個業務「分別」面談。一對一的場合，沒有觀眾，他會把真心話講出來。
第二個原則是「給他們 2 到 3 個月的緩衝期」。公告新制度時，告訴老業務：前 2 到 3 個月，你可以選擇用新制或舊制計薪。讓他們覺得被尊重，不是被逼。一旦新制度上路，會有業務開始發現新制度賺更多，他們會自己切過去。
第三個原則是「事先準備好『他走人』的劇本」。當你心裡有 Plan B，你跟員工談話的氣場會完全不一樣。你不再是求他留下，你是邀請他選擇要不要一起改變。
「最關鍵的，把那一個新人，當成你改革的樣板。」他店裡剛好有一個剛進來的新人。我跟他說：「這個人從第一天就用新制度，你要盯著他、幫他、把他養出成績來。」
為什麼？因為當這個新人月銷做到 5 台，其中 3 台是壓最久的庫存車，他算出來的薪水比那幾個老屁股還高的時候，你不用講任何話，老屁股的世界觀會自己崩塌。這時候不用你逼，他們會主動找你：「老闆，新制度怎麼算？我也想試看看。」
90 天後的成果:業績提升六成、轉虧為盈，他傳了一張照片給我
制度上路後，他每個月會把營運數字傳給我看。我們約定每個月做一次 15 分鐘的小檢視。第一個月，老人開始觀望，新人撐住了，月銷小幅上升。第二個月，店長把「庫存車推不出去」這件事真的扛起來。第三個月，公司轉正了。
| 項目 | 改革前 | 90天後 |
|---|---|---|
| 月均成交台數 | 低位徘徊 | 提升約六成 |
| 壓最久庫存車成交比例 | 近乎沒人碰 | 月成交占比約三分之一 |
| 業務人數 | 5人 | 8人（含3位新進） |
| 公司月損益 | 連續虧損 | 第3個月轉正 |
但讓我印象最深的，不是這張數字表。第 90 天那一週，他傳了一張照片給我。是他店裡早會的合照。他在訊息裡寫：「老師，謝謝你那天問我『你公司虧了一年，但你的業務沒虧』。我回去想了三天三夜。」
這就是顧問工作最有意義的地方。不是給對方一張完美的制度表，而是讓他在某個瞬間，看見自己一直沒看見的事。
給正面臨業績下滑、人才流失的中小企業老闆
如果你看完這篇，覺得故事裡的某些段落，怎麼這麼像你公司：業績下滑，但你又找不到真正的破口；人才流失，老的躺、新的留不住；自己擬了制度，但不敢上路。我想跟你說一句很實在的話。這些問題，極少是「老闆不夠努力」造成的。中小企業老闆是公司裡最努力的那個人，你的問題從來不是不夠拚，是你拚錯了方向。
你需要的不是另一套激勵口號，是一個能跟你坐下來、把制度攤開來算給你看、敢跟你講真話的人。如果你願意，我們可以聊聊。
面對業績下滑與人才流失，許多老闆選擇更努力地「拚命」，卻忽略了薪酬制度才是驅動員工行為的核心引擎。文中的二手車商透過差異化抽成、實質保底與店長分紅改革，在 90 天內實現轉虧為盈。如果您也正面臨「老的躺、新的留不住」的制度困境，歡迎與戰國策顧問團隊聊聊，讓我們協助您將制度轉化為成長動能，打造能與公司共榮的戰鬥團隊。
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