又到了年底，你是不是也跟許多經營者朋友一樣，看著人資部門送上來的「年度教育訓練計畫」，心裡就一陣煩躁？
「唉，又來了，每年都要搞這一次，不就是花錢請大家去上上課、吃吃點心，然後呢？業務也沒比較好，問題還是一大堆。」
如果你有這樣的念頭，相信我，你絕對不是孤單的。在我超過二十五年的顧問生涯裡，我看過太多太多像你一樣優秀的企業主，在事業上殺伐決斷、充滿魄力，唯獨對「教育訓練」這件事，充滿了無奈與懷疑。
年度教育訓練計畫：不是人資的作文比賽，而是執行長的戰略地圖
讓我想起幾年前一位做精密機械出口的陳總。他是一位典型的台灣中小企業主，技術底子硬，對產品的熱情沒話說。每年年底，他最頭痛的事情，除了應付客戶的無理要求，就是人資部門那份「年度教育訓練計畫」。對他來說，那就像一份不得不交的學校作業，目的是為了滿足某些評鑑要求，或是單純讓員工開心一下。他常跟我抱怨：「林顧問啊，你說這不是作文比賽是什麼？花個幾十萬，請老師來上課，大家聽得打瞌睡，下午茶的點心倒是一個也沒少吃。結果呢？產線上的問題依舊，新產品的開發還是卡關。」
直到那一次。他們公司接了一個歐洲的大訂單，是他們轉型升級的關鍵一役。沒想到，案子進行到一半，核心技術團隊的一位資深工程師突然被挖角，整個專案瞬間群龍無首。年輕的工程師雖然有衝勁，但經驗跟技術深度就是差了一截，好幾個關鍵的技術瓶頸無法突破，導致交期一再延誤，最後不但賠上了鉅額的違約金，更失去了客戶的信任。那一夜，陳總在電話裡對我說的，不是懊悔，而是一種深沉的領悟：「我現在才搞懂，我一直以為我在省訓練的錢，其實，我是在賭公司的未來。我賭我的老師傅不會走，賭我的年輕人會自己開竅。結果，我賭輸了。」
陳總的故事，不是特例，而是許多台灣企業正在上演的縮影。我們常常把「人才」掛在嘴邊，卻沒有意識到，「人才」不會憑空出現，更不會自己升級。而那份你可能覺得很煩人的「年度教育訓練計畫」，正是決定你的人才能不能跟上公司發展腳步的關鍵藍圖。
所以，我想請你先拋開「訓練 = 花錢上課」的舊思維。讓我告訴你一個更重要的觀念：你的年度訓練計畫，其實就是你的人才策略藍圖。它不該只是人資部門的例行公事，更應該是執行長（CEO）辦公室裡，跟年度營運計畫放在同一個抽屜的戰略文件。它回答的，不是「明年要上什麼課？」這個戰術問題，而是「為了達成明年的戰略目標，我們需要什麼樣的人才？而我們現在的人才，跟這個理想樣貌，還差多遠？」這個戰略問題。
年度教育訓練計畫的診斷書：你是「跟風吃藥」，還是「對症下藥」？
在我們深入探討如何規劃之前，讓我們先一起戳破幾個流傳已久的「訓練迷思」，這些迷思，正是讓許多企業的訓練計畫成效不彰的根本原因：
迷思一：「訓練是成本，不是投資。」
這是最常見，也最致命的誤解。就像陳總一樣，許多老闆只看到訓練課程的報價單，卻沒看到人才斷層造成的巨大損失。一個關鍵人才的流失，可能讓一個百萬訂單泡湯；一個團隊能力的不足，可能讓你的產品永遠追不上對手。有效的訓練，是回報率最高的投資之一，它投資的是你公司的核心競爭力——「人」。
迷思二：「別人上什麼，我們就跟著上什麼。」
看到同業在學OKR，我們就開OKR的課；聽說現在流行ESG，我們就辦ESG的講座。這種「跟風式」的訓練，就像沒看診斷書就亂吃藥，或許運氣好沒事，但更多時候是浪費資源，解決不了真正的問題。你的訓練計畫，必須根植於你公司獨特的策略目標與人才缺口，而不是複製別人的成功案例。
迷思三：「只要有辦就好，效果不重要。」
為了辦而辦，是許多訓練計畫的通病。人資部門為了達成KPI，辦了幾場課、花了多少預算，就自認功德圓滿。但如果這些訓練沒有帶來員工行為的改變，沒有對公司的營運產生正面影響，那它就只是一場昂貴的煙火秀。我們必須從一開始，就將「成效評估」納入計畫的核心，去追蹤、去衡量，確保每一分錢都花在刀口上。
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年度教育訓練計畫實戰指南：五個步驟，把人才變現為公司的競爭力
當我們把這些錯誤的心態調整過來，你會發現，規劃年度教育訓練計畫，不再是一件痛苦的差事。它會變成一個充滿策略思考的有趣過程，一個你親手描繪公司未來的機會。接下來，我將帶你用五個具體的步驟，一步步打造出真正能驅動企業成長的年度教育訓練計畫。
好了，當我們校準了心態，把訓練視為一項策略投資後，接下來的問題就是：「好，我知道它很重要，但到底該怎麼做？」
別擔心，這並不像造火箭那麼複雜。我將過去二十多年協助上百家企業的經驗，濃縮成一個簡單、務實、而且真正有效的五步驟系統。你可以把它想像成蓋房子的五根關鍵柱子，順序不能亂，而且缺一不可。只要你跟著這五根柱子走，就能穩穩地蓋起你的人才大樓，不再讓你的訓練計畫變成一盤散沙。
| 步驟 | 核心主旨 | 執行重點（如何做） | 預期產出與效益 | |
| 從終點回推 | 連結公司年度目標 |
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明確的訓練靶心：確保資源聚焦在驅動業績的關鍵職能。 |
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| 描繪人才地圖 | 訓練需求分析 (TNA) |
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精準的人才地圖：看清「理想」與「現況」的距離，找對受訓對象。 |
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| 設計學習路徑 | 規劃課程體系 |
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系統化的課綱體系：不再是零散課表，而是引導員工進階的藍圖。 |
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| 錢花在刀口上 | 預算編列與資源盤點 |
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高效的資源配置：將訓練費用轉化為戰略投資，降低摸索成本。 |
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| 讓改變發生 | 訓練成效評估 |
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可衡量的商業價值：打破「訓練無用論」，證明人才培育對營運的貢獻。 |
步驟一：從終點回推－連結公司年度目標
這是最關鍵、也最常被忽略的一步。我再強調一次，所有訓練計畫的起點，絕對不是問「要上什麼課？」，而是問「公司今年要去哪裡？」。你的訓練計畫必須是公司營運目標的延伸，是為了服務你的戰略而存在。
具體該怎麼做呢？非常簡單。拿出你的年度營運計畫書，或是跟你的核心團隊坐下來，釐清幾個問題：
- 我們今年最重要的三個營運目標是什麼？（例如：開發東南亞市場、將客戶滿意度提升 20%、推出新的訂閱制服務。）
- 為了達成這些目標，我們需要團隊具備哪些過去沒有、或是不夠強的「關鍵能力」？（例如：需要「跨文化溝通與談判能力」、第一線服務人員需要「高階客訴處理能力」、產品團隊需要「用戶體驗設計與數據分析能力」。）
- 將這些「能力需求」排列出優先順序。
你看，當我們這樣從終點回推時，訓練的方向就立刻清晰了。你不再是大海撈針，而是有了明確的靶心。我曾協助過一家非常成功的傳產公司，他們過去幾十年都以精良的代工技術聞名，但老闆有個夢，想做自己的品牌。於是，他們那年的年度目標就是「品牌元年，成功推出第一款自有品牌產品」。
從這個目標，我們倒推出他們最急需建立的能力是「品牌行銷能力」，這包含了市場研究、品牌定位、數位行銷、社群經營、文案撰寫等等。於是，他們那一整年的訓練資源，就全部聚焦在這個核心主軸上。他們沒有去上不相關的財務課或生產管理課，而是集中火力，請來業界的品牌專家，從觀念到實作，進行了一系列扎實的工作坊。一年後，他們的自有品牌不僅成功上市，還在市場上獲得了超乎預期的迴響。這就是「從終點回推」的力量。
步驟二：描繪人才地圖－進行訓練需求分析 (TNA)
當我們知道目的地（需要什麼能力）之後，接下來就要搞清楚我們現在的位置（員工的能力現況如何）。這個過程，就叫做「訓練需求分析」（Training Needs Analysis, TNA）。
很多人聽到 TNA 就頭大，以為要做很複雜的問卷調查跟統計分析。其實，對中小企業來說，TNA 不用搞得像學術研究，你可以把它想像成一次「人才的健康檢查」，目的很單純，就是找出「理想能力」與「現有能力」之間的落差。這裡提供三種最務實、最好用的方法：
- 組織層面分析：這一步我們在「步驟一」其實已經做了。就是從公司的策略、年度目標、關鍵績效指標（KPI）中，找出能力的缺口。
- 工作層面分析：針對公司內的幾個「關鍵崗位」（例如：業務主管、研發工程師、客服專員），去拆解做好這份工作，到底需要哪些知識、技能跟態度。這就是建立「職能模型」的過程。你可以找這個位子上的績優員工跟他的主管一起聊，把這些成功要素一條條寫下來。
- 個人層面分析：這是最直接的，去找出「誰」需要被訓練。方法很多，像是參考過去的績效評核結果、直接跟部門主管進行一對一訪談（他們通常最清楚自己團隊成員的狀況）、或是讓員工自己填寫能力評估問卷。重點是，要從「個人」的角度，去發現他與崗位要求的差距。
當你做完這三層分析，你手上就會有一張清晰的「人才地圖」，上面標示出了哪些是普遍性的能力缺口（例如：整個業務團隊都需要加強談判技巧），哪些是特定人員的不足（例如：某位新晉主管的管理能力需要提升）。這張地圖，就是你規劃課程最可靠的依據。
步驟三：設計學習路徑－規劃訓練課程體系
有了人才地圖，我們終於可以來「排課」了。但切記，好的訓練體系，絕對不是一堆零散課程的拼湊，它應該像大學的課綱一樣，有系統、有層次，能夠引導員工從入門到精通。
在這裡，我要跟你分享一個非常重要的觀念，叫做「70-20-10 法則」。這是由美國創造力領導力中心（Center for Creative Leadership）提出的，他們發現，一個人的學習成長，只有 10% 來自於傳統的課堂訓練。
- 70% 的學習，來自於「工作崗位上的實戰經驗」。例如，讓他實際去負責一個新專案、挑戰一個更有難度的任務、或是透過工作輪調去接觸不同的領域。
- 20% 的學習，來自於「與他人的互動」。例如，為他安排一位資深的導師（Mentor）、建立內部的讀書會、或是鼓勵同儕之間的經驗分享。
- 最後的 10%，才是我們一般認知的「正式課程」。例如，請外部講師來授課、派員工去參加公開班、或是購買線上學習平台的課程。
這個法則給我們最大的啟示是：不要把所有希望都寄託在那 10% 的課程上！一個健康的訓練體系，必須是一個整合性的「學習生態系統」。在規劃時，你可以畫一張「課程地圖」，橫軸是不同的職能類別，縱軸是不同的職級。例如：
- 新人訓練：幫助新進員工快速融入公司文化，了解規章制度，掌握基礎工作技能。
- 專業職能：針對不同部門（如研發、行銷、業務）設計的專業深化課程。
- 管理職能：針對儲備幹部、新晉主管、資深經理人等不同層級的管理人員，設計領導力、團隊管理、績效管理等課程。
- 共通職能：所有員工都適用的能力，例如溝通表達、問題解決、時間管理等。
在這張地圖上，你不僅要填上「課程」，更要去思考如何結合「工作任務」與「他人指導」，讓學習真正落地。
步驟四：錢要花在刀口上－編列預算與資源盤點
談到訓練，就不能不談錢。很多老闆一看到預算就皺眉頭，但如同我們前面所說，這不是「費用」，而是「投資」。要讓老闆點頭，你必須學會用「投資報酬」的語言去溝通。你可以告訴他：「我們投資這三十萬在業務團隊的談判技巧訓練上，只要能幫助他們多簽下兩個案子，就全部賺回來了。」
在具體的預算編列上，常見的方法有兩種：
- 總薪資百分比法：直接抓公司年度總薪資的一個比例（例如 1% – 3%）作為訓練預算。這是最簡單的方式，但缺點是跟公司的實際訓練需求可能脫鉤。
- 人均訓練成本法：根據不同層級或部門的員工，設定每人每年的訓練預算額度。例如，高階主管五萬元、中階主管三萬元、一般員工一萬元。這種方式比較精準，能更好地反映不同對象的訓練需求。
除了向公司要錢，也別忘了盤點你手上的「免費資源」。很多時候，最珍貴的寶藏就在公司內部。你的資深業務總監，可能就是最好的銷售講師；你的人資經理，可能就是最棒的溝通教練。發掘、培養這些「內部講師」，不僅能省下大筆費用，他們的經驗也最貼近公司的實際狀況，課程內容會更接地氣。此外，善用政府提供的各種訓練補助方案（例如勞動部的「企業人力資源提升計畫」），也能為你省下不少開銷。
步驟五：讓改變發生－訓練成效評估
這是打破「訓練無用論」的最後一哩路，也是所有訓練計畫的終極目標——評估成效。如果我們花了時間、花了錢，卻不知道效果如何，那之前的努力就等於白費。評估的目的，不是為了秋後算帳，而是為了「優化」，讓未來的訓練辦得更好。
談到成效評估，就不能不提經典的「柯氏四級評估模型」（Kirkpatrick’s Model）。它聽起來很學術，但概念其實很直觀，我們可以把它簡化成中小企業真正能執行的版本：
- 第一級：反應評估 (Reaction) – 員工喜不喜歡？這最簡單，就是課後發一張滿意度問卷，問大家對課程內容、講師、場地等是否滿意。但切記，滿意度高不等於效果好，學員開心跟學到東西是兩回事。
- 第二級：學習評估 (Learning) – 員工學到了嗎？在課程結束時，可以做個簡單的測驗、或是讓學員分組進行實作演練，來評估他們是否真的吸收了課程中的知識與技能。
- 第三級：行為評估 (Behavior) – 員工回去用了嗎？這是最關鍵的一層。在訓練結束後的三到六個月，透過觀察、或是訪談員工的直屬主管，來了解他們在工作崗位上，是否真的把學到的東西用了出來？行為有沒有因此而改變？例如，上完時間管理課後，他是不是比較少拖延了？
- 第四級：結果評估 (Results) – 對公司有貢獻嗎？這是最高層級，也是最難評估的。試著將訓練結果與公司的營運指標（KPI）做連結。例如，在客服團隊導入「同理心溝通」的訓練後，客訴率是否下降了？在業務團隊進行「解決方案式銷售」的訓練後，平均訂單金額是否提升了？這需要長期的追蹤，但一旦你能量化出訓練對業績的貢-獻，未來要爭取預算，就會無比輕鬆。
當你扎扎實實地走完這五個步驟，恭喜你，你手上已經有了一份達到 A 層級的年度訓練計畫。它有明確的目標、清晰的對象、系統的規劃、務實的預算，以及可追蹤的成效評估機制。這已經足以打敗市場上 80% 的競爭對手。
【延伸閱讀】企業內訓課程規劃：從需求分析到執行的完整流程
年度教育訓練計畫如何不淪為曇花一現？注入這四個「靈魂」讓改變真正發生
如果你想追求卓越，從 A 到 A+，你還需要為你的計畫注入一些關鍵的「催化劑」。這些催化劑，無法寫在計畫書的條文裡，但它們卻是決定你的訓練計畫最終是曇花一現，還是能深植於企業文化之中的靈魂所在。
高階主管的支持與親身參與
我說的不是只有在預算單上簽字而已。想像一下，當公司的 CEO 親自出席每一期新人訓練的開訓典禮，對著台下充滿期待的眼神，分享他的創業故事以及對新人的期許，那會帶來多大的激勵？當你的總經理不是坐在辦公室裡聽取匯報，而是親自擔任某個領導力工作坊的分享嘉賓，用自己的實戰經驗為高階主管們解惑，那會產生多強的說服力？主管的以身作則，是傳遞「我們是玩真的」這個訊息最有力的方式。
建立學習型的組織文化
訓練不應該只是一堂堂被安排好的課，它應該像空氣一樣，自然地瀰漫在公司的每一個角落。你要鼓勵知識的分享，而不是藏私。你可以建立內部的案例分享會，讓成功的專案團隊分享他們是如何做到的；你可以成立各種主題的讀書會，讓員工自發地去探索新的知識。更重要的是，你要創造一個容忍「從錯誤中學習」的環境。如果員工因為害怕失敗而不敢嘗試新的方法，那再多的訓練也無法轉化為真正的創新。
遊戲化與激勵機制
人性是喜歡趣味和挑戰的。與其呆板地要求員工上完多少時數的課，不如試著導入一些遊戲化的元素。例如，建立一個線上的學習平台，員工每完成一門課、通過一個測驗，就能獲得虛擬的積分或徽章。你可以定期公布「學習排行榜」，表揚那些最積極的學習者，並給予實質的獎勵，可能是一張電影票，或是一天額外的「學習假」。把學習變成一場有趣的闖關遊戲，員工的參與動力會超乎你的想像。
混合式學習
傳統的面對面授課有其互動性強的優點，但時間、地點的限制較大。而線上學習則提供了極大的彈性，員工可以利用零碎的時間，隨時隨地學習。最理想的方式，是將兩者結合。例如，基礎的知識觀念，可以讓員工透過線上的預錄課程先行學習；而寶貴的面對面時間，則可以聚焦在更深入的案例研討、實作演練與互動交流上。這種「線上學知識，線下練功夫」的混合模式，將是未來企業培訓的主流，它不僅能提升效率，更能深化學習的效果。
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別讓專業成為瓶頸：善用外部槓桿，為您的「年度教育訓練計畫」裝上噴射引擎
看到這裡，你可能會覺得，要打造一個如此完善的訓練體系，實在是一項大工程。特別是對於資源相對有限的中小企業來說，可能沒有專職的訓練發展經理，甚至連人資都得身兼數職。在這種情況下，事事都想自己來，反而可能因為不夠專業而事倍功半。
記住，聰明的經營者，不是什麼都自己做，而是懂得在何時、如何善用外部的專業資源。這不是示弱，而是一種策略性的槓桿操作。那麼，什麼時候你該考慮尋求外部的顧問或訓練機構協助呢？
- 當你缺乏一位專業的 HR 或訓練專家來主導整個計畫的規劃與執行時。
- 當你盤點完內部資源，發現找不到合適的內部講師來傳授某些關鍵技能時。
- 當你感覺公司內部已經出現思維僵化的現象，需要引進外部的最新觀念與趨勢來刺激創新時。
- 當訓練的對象是高階主管或核心團隊時，他們往往需要更有份量、更具公信力的外部專家來進行引導與對話。
如果你的公司正符合上述任何一種情境，那麼，尋求專業外援就是一個值得認真考慮的選項。在我多年的顧問生涯中，我看過許多大大小小的訓練機構。而我特別欣賞「戰國策戰勝學院」的一點是，他們不只是「賣課程」，而是真正從企業的「戰略需求」出發，提供客製化的解決方案。
他們不像許多坊間的訓練公司，拿著一本厚厚的課程目錄，問你要點哪一道菜。相反地，他們的顧問會像醫生一樣，先花時間跟你進行深入的訪談與診斷，了解你公司的年度目標、營運痛點，以及目前的人才狀況。他們堅持，在沒有釐清「為何而戰」之前，絕不輕易「開課」。
此外，他們的師資陣容也讓我印象深刻。戰勝學院的講師，幾乎都是在業界打滾多年的資深經理人、成功的創業者，或是特定領域的實戰專家。他們分享的，不是教科書上的理論，而是自己真金白銀換來的經驗與教訓。這對於講求實效的企業主來說，無疑是最寶貴的資產。
更獨特的是，戰勝學院背後有整個戰國策集團的龐大資源作為後盾。這意味著他們的服務，不會只停留在「訓練」這個單點上。他們可以整合集團在品牌行銷、網站建置、雲端服務、網路資安等各方面的專業，為企業提供一個更全面、更整合的一站式解決方案。例如，當他們為你的團隊上完數位行銷課後，還能直接協助你建立新的官方網站，並執行後續的行銷專案。這種「學用合一」的無縫接軌，是一般單純的訓練機構無法比擬的優勢。
最重要的是，他們跟我一樣，都堅信「成效」才是硬道理。他們非常重視訓練後的行為改變與績效連結，會協助你建立一套務實的評估機制，確保每一筆投入的訓練預算，都能轉化為可衡量的商業價值。
與其自己埋頭苦思，花費大量時間成本去摸索一套可能不盡完善的訓練體系，不如讓真正的專家為你點一盞燈，指引一條更清晰的道路。我誠摯地建議你，可以從一個簡單的步驟開始。
現在就預約戰國策戰勝學院的「免費 30 分鐘線上諮詢」。讓他們的顧問團隊，為你的企業進行一次初步的「人才健檢」，並在通話中，直接給你幾個立刻可以應用的具體建議。這不會花你一毛錢，卻可能為你省下數十萬的摸索成本，並為你公司的未來，開啟一扇新的大門。
年度教育訓練計畫 10 大關鍵 Q&A
Q1：為什麼「年度教育訓練計畫」對中小企業主來說不該只是行政作業？
A：它是企業達成年度目標的戰略地圖。 人才不會自動升級，透過計畫性能動性地補齊團隊能力缺口， 能避免因人才斷層導致的轉型失敗或訂單流失。
Q2：如何改變老闆認為「訓練只是花錢」的舊觀念？
A：必須用「投資報酬率」的邏輯溝通。 有效的訓練是為了規避人才斷層的巨大損失，並提升核心競爭力， 其帶來的業績成長與效率提升，遠高於課程報價單上的數字。
Q3：規畫年度訓練計畫的第一步該做什麼？
A：絕對不是問「要上什麼課」，而是「從終點回推」。 先釐清公司今年的三大營運目標（如：開發新市場、推新服務）， 再推導達成目標所需的「關鍵能力」，這才是正確的優先順序。
Q4：什麼是 70-20-10 學習法則？它如何影響計畫設計？
A：學習成效有 70% 來自實戰、20% 來自他人指導、10% 來自正式課程。因此，一份好的計畫不應只有課堂訓練， 更要包含專案指派、職務輪調與導師制度。
Q5：如何準確找出公司的「訓練需求」？
A：可透過三層次分析：
- 組織層次：從公司整體的策略目標看能力缺口。
- 工作層次：拆解關鍵崗位（如業務、研發）的必備職能。
- 個人層次：透過績效評核與主管訪談找出個別員工的落差。
Q6：預算有限的中小企業，該如何編列合理的訓練預算？
A：常見方法有「總薪資百分比法」(建議 1%-3%) 或「人均訓練成本法」。 重點是除了向外爭取預算，也要盤點內部講師與政府補助等「免費資源」， 確保每一分錢都花在刀口上。
Q7：如何確保訓練結束後，員工真的會產生改變？
A：必須將「成效評估」納入計畫。參考柯氏四級評估模型，從滿意度、學習成果、行為改變到最終的營運指標改善， 進行長期追蹤，才能打破「訓練無用論」。
Q8：如何提升員工參與訓練的動機？
A：為計畫注入「催化劑」。 例如高階主管的支持與親身參與、建立容許犯錯的學習文化， 或是導入「遊戲化」的激勵機制，讓學習變得更有挑戰感與趣味性。
Q9：什麼情況下建議尋求外部顧問（如戰國策戰勝學院）的協助？
A：當公司遇到以下情境：
- 缺乏專職 HR 或訓練專家。
- 內部找不到合適的導師傳承關鍵技能。
- 思維僵化需要外部刺激。
- 針對高階主管培訓需要具公信力的專家引導。
Q10：戰國策戰勝學院提供的解決方案與一般訓練公司有何不同？
A：戰勝學院堅持「先診斷、後開課」。 他們從企業戰略出發提供客製化方案，擁有實戰經理人師資， 並能整合戰國策集團的品牌與數位資源，達成「學用合一」的成效。
別讓才華與願景，卡在人才的瓶頸上：今天就開啟您的「年度教育訓練計畫」
年度教育訓練計畫，是企業主寫給未來的一封信。它承載的，是你對事業的雄心，以及對團隊的期許。它投資的不是一堂堂的課程，而是公司持續成長的可能性。別讓你的偉大願景，卡在人才的瓶頸上。今天就開始，為你的團隊，也為你的事業，畫出那張通往成功的地圖吧！
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