設計思考是什麼？Design Thinking 五步驟與同理心地圖實作指南

「我們做了客戶說想要的功能，結果上市後沒人用。」這是研發主管在檢討會上最無力的一句話。問題通常不是技術不夠好，而是一開始就把客戶「說的話」當成「真正的需求」。客戶說要更快的機台，真正的痛點可能是換線時間太長；客戶說要更多報表，真正想要的可能是早上十分鐘就知道哪裡出問題。

設計思考就是用來縮短「我們以為」和「客戶實際」之間距離的方法。這篇文章不談抽象理論，而是把設計思考五步驟拆成中小企業可以執行的工作坊流程，每一步附上工具、產出物、常見錯誤與時間建議，最後告訴你怎麼把它接上研發與敏捷開發，讓創新不再只靠老闆靈光一閃。

設計思考是什麼？和傳統研發思維差在哪？

設計思考是一種以人為中心的問題解決方法。它源自設計領域，由設計顧問公司 IDEO 與史丹佛大學 d.school 推廣到商業與教育場域。核心精神是：在投入大量資源之前，先透過觀察與訪談理解使用者，再用快速、便宜的原型反覆驗證。

傳統研發常見的路徑是「規格驅動」：業務帶回需求、研發寫規格、照規格開發、完成後交給業務推。問題在於，規格寫下的那一刻，就已經假設「問題定義是正確的」。設計思考則把最多心力放在前段，確認問題值得解決，再談解法。

要注意的是，設計思考不是用來取代工程能力，而是決定工程能力要用在哪裡。它特別適合問題模糊、使用者行為複雜、需要跨部門協作的題目；若是規格明確的技術優化，例如提升馬達效率 3%，直接用工程方法反而更有效率。

設計思考五步驟：Design Thinking 五步驟怎麼做？

史丹佛 d.school 把設計思考整理為五個模式：Empathize 同理、Define 定義、Ideate 發想、Prototype 原型、Test 測試。d.school 強調這是「模式」而非死板的線性步驟，團隊經常會在測試後回到同理或重新定義。下表是每一步的目的、常用工具與產出物：

步驟一：同理（Empathize）

同理不是問卷，而是走到現場。假設某工具機廠想改善客戶的操作介面，研發人員應該到客戶工廠站一個班，看操作員怎麼換刀、在哪裡停頓、用什麼土方法彌補設備不足。觀察時要特別留意「變通做法」：操作員在面板旁貼的手寫小抄、自己做的治具、手機拍下的參數，往往都是未被滿足的需求。

訪談時避免問「你想要什麼功能」，改問「上次遇到這個問題是什麼時候？當時你怎麼處理？」用具體事件引導，才能拿到真實資訊。每場訪談建議兩人一組，一人主問、一人記錄，結束後立即整理。

步驟二：定義（Define）

把同理階段蒐集到的大量資訊收斂成一句話的問題定義。常用格式是：「（某類使用者）需要（某種方式）來（達成某個目的），因為（洞察）。」接著轉成「我們如何可能（How Might We）……？」的問句，作為發想的起點。例如：「我們如何可能讓新進操作員在第一週就能獨立完成換線？」好的問句不能太大（如何讓客戶更滿意），也不能太小（如何把按鈕改成綠色）。

步驟三：發想（Ideate）

發想階段的規則是「先求量、再求質」。暫停批評，鼓勵延伸他人點子。實務上可以用「瘋狂八格」：每人拿一張紙折成八格，八分鐘內畫出八個解法，逼大家跳脫第一個想法。接著用貼點投票，從可行性、使用者價值、商業價值三個面向收斂到兩三個方向。

步驟四：原型（Prototype）

原型的目的是「學習」，不是「展示」。越早期的原型越應該粗糙：紙本畫面、紙板模型、用簡報軟體串成的操作流程、找同事扮演系統的角色扮演。原型要回答一個具體問題，例如「操作員能不能在不看說明書的情況下找到換線模式？」

步驟五：測試（Test）

測試時把原型交給真正的使用者，請他邊操作邊說出想法，觀察者只看、只記、不解釋。可以用「回饋矩陣」整理四類資訊：喜歡什麼、有什麼疑問、有什麼建議、冒出哪些新點子。測試結果決定下一步：回到原型修正、回到定義重新聚焦，或者進入正式開發。

同理心地圖怎麼畫？一張圖整理使用者洞察

同理心地圖是設計思考最常用、也最容易上手的工具。依尼爾森諾曼集團（Nielsen Norman Group）的說明，傳統同理心地圖分成四個象限：說（Says）、想（Thinks）、做（Does）、感受（Feels），中間放上使用者輪廓。它的價值在於把散落在訪談紀錄裡的資訊視覺化，並讓團隊發現「說的」與「做的」之間的落差。

四個象限要填什麼

• 說：訪談中使用者原話，盡量照錄。例如「這台機器很好用，只是換線有點麻煩。」
• 想：使用者心裡在意、但未必說出口的事。例如擔心換線出錯被主管責備。
• 做：觀察到的實際行為。例如每次換線前都打電話問資深同事。
• 感受：情緒狀態。例如焦慮、挫折、害怕被認為不夠專業。

繪製同理心地圖的六個步驟

1. 確定這張圖針對哪一類使用者、要回答什麼問題。
2. 準備白板與便利貼，或使用線上白板工具。
3. 彙整訪談、觀察、客服紀錄等質性資料。
4. 每位成員獨立把資訊寫在便利貼上，貼到對應象限。
5. 一起歸納相似的便利貼，找出主題與矛盾。
6. 整理成正式版本，並約定何時用新資料更新。

畫完之後最重要的問題是：「哪裡出現矛盾？」例如使用者「說」換線不難，「做」卻是每次都打電話求救，「感受」是焦慮。這個矛盾就是一個高價值的洞察，也是定義階段的最佳素材。若要把洞察延伸到完整的接觸點，可以搭配顧客旅程地圖一起使用。

中小企業怎麼辦一場設計思考工作坊？

很多企業聽完設計思考課程後熱血沸騰，回到公司卻不知道從哪裡開始。最務實的做法，是挑一個真實題目，辦一場有明確時程與產出物的工作坊。以下是一個「兩週準備、三天密集」的範例，可依公司規模調整。

題目怎麼選才不會失敗

第一次導入，題目要符合三個條件：使用者找得到、問題有一定模糊度、結果老闆真的會採用。不要挑「重新定義公司未來十年策略」這種過大的題目，也不要挑已經決定好答案、只是想背書的題目。較適合的例子包括：客戶下單流程太繁瑣、新產品安裝時客訴多、經銷商不願意主推某產品線。

團隊組成要跨部門

理想人數是 6～10 人，至少包含研發、業務、客服或現場人員。業務了解客戶說了什麼、客服知道客戶抱怨什麼、研發知道技術能做到什麼，三方一起看使用者資料，才能避免各說各話。另外要指定一位不參與決策的引導者控制時間與節奏。

老闆在工作坊中扮演什麼角色

老闆最好的角色是「出題者與最終決策者」，而不是全程參與發想。老闆一開口，團隊很容易自動收斂到老闆的想法。建議老闆在第一天開場說明題目的重要性，第三天聽簡報做決策，中間給團隊空間。

設計思考在 B2B 與製造業怎麼用？

不少人以為設計思考只適合 App 或消費性產品，其實 B2B 與製造業同樣適用，只是使用者更複雜。B2B 產品至少有三種角色：付錢的採購、決定的主管、天天使用的操作員，三者的痛點常常互相衝突。

情境範例：工業設備的維修服務

假設某設備製造商發現保固期後的維修合約續約率偏低。傳統做法是降價促銷，但透過同理訪談可能發現：採購在意的是預算可預測，廠長在意的是停機時間，維修技師在意的是零件交期。定義階段可以把問題聚焦為「我們如何可能讓廠長在設備停機前就收到預警？」發想出遠端狀態回報、預防保養排程、零件預備庫存等方案，再用簡單的通知流程原型找兩家客戶試行。

內部流程也能用設計思考

設計思考的「使用者」也可以是員工。例如新進工程師上手太慢、跨部門簽核卡關、報價流程常出錯，都可以把內部同仁當作訪談對象，用同樣五步驟重新設計流程。

和 MVP、敏捷開發怎麼串接

設計思考負責「找到對的問題與方向」，最小可行性產品負責「用最少資源驗證市場」，敏捷開發負責「用短週期把產品做出來並持續改進」。三者是接力關係：設計思考的測試結果，可以成為 MVP 最小可行性產品 的範圍依據，再交由敏捷開發團隊以 Sprint 方式迭代。

導入設計思考最常見的 7 個錯誤

1. 把設計思考當成腦力激盪大會：跳過同理直接發想，產出的只是團隊自己的想像。對策是規定沒有訪談資料不得進入發想。
2. 訪談對象只找熟客：熟客往往最寬容，真正的問題藏在流失客戶與不滿意的使用者身上。
3. 問題定義太大或太小：用「我們如何可能」句型檢查，問題要能在幾週內產生可測試的原型。
4. 原型做得太精美：精美原型讓使用者不好意思批評，也讓團隊捨不得改。原型越早期越粗糙。
5. 測試時忍不住解釋：使用者看不懂時，觀察者一解釋就失去最珍貴的資訊。測試者只能觀察與追問。
6. 工作坊結束就沒有下文：沒有指定負責人、預算與時程，再好的原型都會被日常業務淹沒。
7. 只辦一次就說沒用：設計思考是能力，需要反覆練習。建議每季至少挑一個題目跑完整流程。

如何衡量設計思考的成效？

老闆最常問：「辦工作坊花了那麼多工時，到底有沒有效？」設計思考的成效可以從過程與結果兩個層面衡量：

• 過程指標：每季完成的使用者訪談場次、完成的原型數、從題目提出到第一次使用者測試的天數。
• 學習指標：每輪測試推翻或修正的假設數量。推翻假設不是失敗，而是省下開發成本。
• 結果指標：依題目而定，例如換線時間、新手上手天數、客訴件數、續約率、功能使用率。建議在工作坊開始前就記錄基準值，結束後依「（導入後數值 − 基準值）÷ 基準值 × 100%」計算改善幅度。
• 開發效率指標：上市後因需求錯誤而重工的比例，是否較導入前下降。

研發團隊的整體績效設計，可以延伸閱讀研發團隊績效管理與 OKR，把設計思考的學習指標納入目標中。

用管理王系統串起設計思考的訪談、原型與追蹤

設計思考會產生大量訪談紀錄、照片、原型版本與測試回饋，若散落在每個人的電腦裡，工作坊結束後很快就找不到。管理王的以下功能可以協助團隊把過程留下來並持續推進：

• AI 會議記錄：訪談與工作坊討論可用 AI 會議記錄整理重點，訪談者能專心觀察與追問，會後再補充細節，減少遺漏使用者原話。
• 客戶管理（CRM）：把受訪客戶、訪談日期、主要痛點記錄在客戶資料中，業務與研發都能查看，也方便下一輪測試時邀約同一批使用者。
• 專案管理與任務管理：把工作坊後的原型修正、使用者測試、決策簡報拆成任務，指定負責人與期限，避免「工作坊結束就沒有下文」。
• AI 知識庫：將同理心地圖、問題定義與測試結論整理入庫，日後新專案可以先查詢過去的使用者洞察，不必每次從零開始。

設計思考常見問題

設計思考一定要五個步驟都做完嗎？

不一定要嚴格照順序，但五個模式最好都經歷過。d.school 強調設計思考是可以來回切換的模式，測試後回到同理或定義是常態。真正不能省的是同理與測試，因為這兩步才有使用者的真實資料。

Design Thinking 五步驟和雙鑽石模型有什麼不同？

英國設計協會提出的雙鑽石模型分為探索、定義、發展、交付四個階段，強調「發散、收斂」兩次循環。兩者精神相近，五步驟較適合工作坊操作，雙鑽石較適合描述整體專案流程，企業可以擇一作為共同語言。

同理心地圖需要多少訪談資料才夠？

沒有固定數字，實務上當新訪談不再出現新洞察時，就代表資料大致足夠。第一次導入可以先從同一類使用者 5～8 位開始，重點是品質而非數量。

沒有設計師的公司也能做設計思考嗎？

可以。設計思考的核心是觀察、提問與快速驗證，不需要美術能力。紙筆、便利貼、紙板與簡報軟體就足以完成多數原型。

設計思考適合用在哪些題目？

適合問題模糊、和人的行為有關、需要跨部門協作的題目，例如新產品方向、服務流程改善、客戶體驗優化、內部流程再設計。規格明確的純技術優化則不一定需要。

設計思考要多久才看得到成果？

一場聚焦的工作坊可以在幾週內產出經過使用者測試的原型與決策方向；但要內化成組織能力，通常需要持續數輪實作，並搭配主管支持與制度化追蹤。

結論：設計思考讓研發投資先找對問題

設計思考不是一套神奇的創意公式，而是一種降低研發風險的紀律：先到現場理解使用者，用同理心地圖找出說與做的矛盾，用一句清楚的問題定義凝聚團隊，再用便宜的原型在早期失敗。對資源有限的中小企業來說，這比花半年做出一個沒人要的產品划算得多。建議從一個真實、範圍適中的題目開始，跑完一次完整的 Design Thinking 五步驟，再決定如何擴大。想看研發管理的完整架構，可以參考中小企業研發管理總覽。

讓團隊真正學會設計思考：戰國策戰勝學院企業內訓

設計思考靠聽講學不會，必須親手做過一輪。戰國策戰勝學院的企業內訓課程可以依企業的產業與真實題目客製化，帶領研發、業務、客服主管實際完成訪談、同理心地圖、問題定義、原型與測試，讓學員帶著可以落地的成果回到工作崗位。若企業希望把創新流程制度化，也可以搭配顧問輔導服務，協助設計提案機制與跨部門協作流程；相關課程主題也可以參考敏捷管理與創新思維課程。

資料來源：Nielsen Norman Group：Empathy Mapping、Design Council：The Double Diamond、Stanford Online：Learn design thinking straight from the source